Airbus: в поисках технологических революционеров

Какой вы видите авиацию будущего? Какие тенденции есть уже сейчас?

То, что сейчас происходит в авиационной индустрии, можно назвать третьей революцией. Первая случилась, когда братья Райт совершили первый полет, вторая — порядка 60 лет назад, тогда с появлением реактивных двигателей полеты стали более быстрыми.

Сейчас мы видим третью авиационную революцию, которая вызвана появлением новых технологий, в том числе цифровых. Они меняют не только мир авиапутешествий, но и промышленную составляющую — то, как строятся сами самолеты.

Например, активно начинает использоваться технология 3D-печати. Она позволяет делать детали более легкими — экономия в весе может достигать 55%. Кроме того, чрезвычайно важен вопрос возобновляемого производства, то есть снижения количества отходов. Для сравнения: при 3D-печати отходов образуется примерно 5%. При традиционном производстве — 95%. Понимаете, технологии позволяют нам не только упростить какие-то детали, но и усложнить их. В самолетах Airbus сегодня уже появились очень сложные детали, которые традиционным способом невозможно произвести. Так что использование 3D-печати в авиационной сфере будет только расти.

Да, но 3D-печать — это технология, а не тренд. Есть ли какие-то более глобальные сдвиги?

Нет-нет, вы меня не поняли. 3D-печать тут просто иллюстрация движения к разумному использованию ресурсов, это важно. Другой тренд — автоматизация или даже роботизация. Роботы уже используются при создании самолетов. У нас на заводах используются две разновидности — тяжелые и антропоморфные, визуально похожие на человека, которые могут работать вместе с людьми. Сейчас несколько таких роботов проходят тестирование на наших заводах в Испании и Франции.

У роботов есть свои сферы работы. Например, при создании самолетов есть большое количество достаточно простых повторяющихся задач, вроде сверления отверстий для последовательной стыковки панелей фюзеляжа. В год таких отверстий приходится делать более 130 миллионов: использование роботов для этих целей позволяет освободить людей от монотонной работы и переключить их на более интересные задачи.

В этом году мы открыли в Гамбурге новую инновационную линию сборки. Там есть два робота, Рената и Луиза. Имена, кстати, им выбирали сами сотрудники компании. Планируется, что они будут сверлить 80% таких отверстий.

Третий тренд — возвращение к природе. Потому что все самое лучшее уже было создано до нас, и наша задача — понять, каким образом мы можем использовать достижения природы и применить их в нашей индустрии.

Один из примеров — аэродинамические улучшения самолета. Каждый производитель борется за то, чтобы самолет стал более эффективным и потреблял меньше топлива. В последних моделях самолетов мы использовали несколько таких находок: законцовка крыла, которую мы сейчас используем, называется «плавник акулы», она была сделана по подобию акульего плавника и повторяет его форму. Оказалось, что она позволяет сэкономить порядка 4% топлива — это достаточно много. А у некоторых больших самолетов форма законцовки и форма крыла теперь повторяет линии загнутого крыла орла в полете. Мы очень долго наблюдали и выяснили, что именно благодаря такой форме птица меньше машет крыльями и использует энергию эффективнее.

Еще одна интересная тема, над которой мы работаем — изменение поверхности самолетов. Мы долго изучали, что позволяет очень быстро перемещаться в воде млекопитающим, например, акулам. И выяснили, что поверхность их кожи не идеально гладкая — там есть малозаметный рельеф, который уменьшает сопротивление. И сейчас мы изучаем, как это можно использовать в авиа-отрасли.

В следующем году компании исполняется 50 лет. Мы относительно молодые, но мы были первыми, кто представил ряд инноваций, ставших сегодня уже будничными. Мы были первыми, кто предложил кабину с двумя пилотами — это стало возможно благодаря новым технологиям. До этого летали два пилота и механик.

Мы были первыми, кто предложил электродистанционную систему управления, так называемую fly-by-wire. В кабинах самолетов Airbus нет штурвала, только боковые ручки управления, теперь это решение внедряют другие. Даже наши главные конкуренты из Америки пришли к тому, что это действительно более оптимальная технология, более безопасная и универсальная, и используют ее в новых моделях. Да и российские производители пришли к тому же: боковые ручки управления есть на Superjet, на МС-21. Ну а мы были первыми, кто ввел это в далеком 1988 году.

То же самое, например, относится к композитным материалам. Они более легкие, более прочные, более устойчивые к повреждениям, к коррозии. И мы были первыми, кто использовал эти материалы. В нашем первом самолете А300 их было 5%, это был 1972 год. Сейчас, конечно, в новых моделях, в А350 их уже 53%.

Тем не менее, мы с самого начала развивали технологическое, инновационное направление, тестировали разные технологии. Для меня тренды — это вещь относительная. Сегодня ты находишь технологию, и ты уникален, а завтра ее подхватывают другие и это становится трендом. Главное — не упустить момент.

А что с самыми модными сейчас направлениями, например, виртуальная и дополненная реальность?

Airbus давно это уже использует для помощи пилотам. Есть специальные head-up дисплеи, на которые выводится основная полетная информация. Это позволяет летчикам не смотреть постоянно вниз — на приборную панель, он видит данные перед глазами. Это очень удобно. В самолете нового поколения А350 такие дисплеи были использованы впервые, и у нас очень положительные отзывы от летчиков: они помогают в работе и делают ее более комфортной.

Кстати, еще раз о дополненной реальности: на линиих сборки А330 у наших сотрудников есть специальные очки. Они позволяют им четко — с точностью до миллиметра! — видеть, где и какие отверстия нужно сверлить, где и что будет расположено в салоне, где конкретно будут стоять кресла и висеть полки. Это оптимизирует процесс сборки и практически исключает ошибки. То же самое применяется при сборке соединений электрических кабелей.

Я слышала, что в А350 использовано много новых решений, связанных с передовыми технологиями, это так?

Точно! При создании этого нового самолета мы впервые использовали цифровой макет. То есть весь самолет создавался при использовании цифровых технологий: к этому виртуальному макету имели доступ все инженеры, работающие в разных дизайн-офисах компании, в том числе в нашем офисе в Москве. Каждый из них выполнял определенную работу и видел, что происходит со всей машиной сразу.

Да и последнее наше ноу-хау в сфере виртуальной и дополненной реальности касается тоже А350 — у нас в Гамбурге есть инновационный центр, где заказчики, надев очки, могут увидеть салон своего самолета. Мы в реальном времени обсуждаем, где что будет располагаться, и решение переставить или поменять кресла принимается сразу. То есть все видно еще до начала производства. Следующим этапом будет добавление тактильных эмоций к этой программе, чтобы клиент мог почувствовать, например, насколько удобна обивка кресел.

С новыми моделями все понятно, новые технологии уже существуют к моменту создания. Но Airbus произвел огромное число летательных аппаратов задолго до появления VR, например. Вы их как-то модернизируете?

Как правило, все инновации распространяются и на те самолеты, которые производились до основного внедрения. Взять для примера самое популярное семейство Airbus: А320. Он совершил свой первый полет в 1988 году. Естественно, тот самолет, который мы видим сейчас, совсем не похож на тот, который когда-то впервые поднялся в небо. В год мы тратим порядка 300 миллионов евро только на внедрение и инновации конкретно в эту модель.

Мы говорили про «акульи плавники», новые законцовки. Мы стали их устанавливать с 2012 года, до этого были другие. Как только появляются интересные новые технологии, и мы видим, что они работают, мы распространяем их и на другие модели — тот же дополнительный дисплей с полетной информацией, изначально разработанный для A350.

Срок службы летательных аппаратов очень долгий, поэтому процессы технического обслуживания и ремонта (ТОиР) — одна из важнейших частей их эксплуатации. Как с инновациями в этой сфере?

Разумеется, инновации касаются не только проектирования самолетов и изменений конструкции, но и ТОиР. Новые программы позволяют нам оценивать сотни и тысячи разных параметров самолета. И мы можем предвидеть, когда какая-либо деталь самолета выйдет из строя, можно заказать и заменить ее заблаговременно, а это превентивный ремонт, который снижает число внештатных ситуаций.

Еще одна интересная новинка — использование дронов. У Airbus есть целая программа, которая связана с проведением предполетного осмотра самолета именно с помощью дронов, потому что вручную все это делать долго и не всегда удобно из-за погодных условий. Дрон позволяет делать осмотр борта за 15 минут вместо 8 часов. Более того, у него хранятся все параметры и все фотографии, и есть банк данных, где это можно отсмотреть.

И как вам удается убеждать клиентов внедрять все эти обновления? Это ведь дополнительные расходы для них.

Мы работаем в области, где безопасность является главным приоритетом как для авиакомпании, так и для производителей. Поэтому все инновации связаны как с безопасностью, так и с экономическими аспектами, чтобы сделать самолет более экономичным. Все эти компоненты для эксплуатантов-авиакомпаний очень важны: снижение затрат, повышение привлекательности перевозчика. То есть это не новые решения ради новых решений, а то, что имеет конкретную экономическую пользу, то, что окупится. Поэтому нам не приходится убеждать авиакомпании годами, они сами видят преимущества.

Вы говорите, что компания всегда занималась инновационной деятельностью, но при этом ваша акселерационная программа BizLab существует только с 2015 года. Учитывая то, что корпоративные акселераторы в целом в мире уже не новое явление. Почему у вас этот проект запустился именно тогда, а не раньше?

Наш подход к инновациям, инновационным технологиям менялся на протяжении существования компании. Он отражал те изменения, которые происходили в мире. С самого начала существования Airbus у нас был специальный департамент, который занимался научными разработками. Он и решал все вопросы, начиная от аэродинамики и физики полета и заканчивая новыми материалами и силовыми установками. Это была классическая модель внутренних инноваций.

С развитием технологий, еще в 1970-е годы, мы стали активно подключать к совместной работе разнообразные научные организации и университеты. Начали, понятно, с французских, но не ограничиваемся только ими. Например, в России мы много лет сотрудничаем с Политехническим университетом в Санкт-Петербурге. Ребята из этого университета сделали уникальную программу: она позволяют рассчитывать, где при стыковке секций фюзеляжа ставить заклепки и сколько их необходимо, чтобы распределение веса было более эффективным.

Потом у нас возникла идея создать корпоративный акселератор, немного выйти из традиционного восприятия инноваций и вовлекать людей, у которых может быть совершенно другое видение.

А до создания акселератора у вас был опыт сотрудничества со стартапами? Не в смысле покупки технологий, а именно прямого сотрудничества, работы с командой или в качестве заказчика?

Верно будет сказать, что у нас были контакты, но создание BizLab позволило нам систематизировать подход. Мы уже говорим не про единичные случаи сотрудничества с небольшими фирмами, а про репутационные контакты и контракты. BizLab позволил нам существенно расширить сеть и найти действительно интересные проекты и компании — при том, что мы сейчас говорим про разработку идей еще на начальной стадии, которые мы хотим взять в акселерационную программу. То есть качественно изменился и уровень, и масштаб взаимодействия.

Почему Airbus пришел именно к идее акселерационной программы? Есть же достаточно много вариантов взаимодействия с инновациями, от корпоративного венчурного фонда до простого взаимодействия с профильными вузами. Что он вам дает?

Акселерационная программа BizLab — одно, но не единственное направление нашей деятельности. У компании есть разные проекты в сфере инноваций: в Кремниевой долине работает инкубатор новых технологий A3, где с новичками взаимодействуют наши сотрудники. Что касается акселератора — мы просто расширили, по сути, наш подход к инновациям, чтобы оставаться в мейнстриме, ведь подобные программы — это один из общемировых трендов. Это понятно, акселератор дает возможность привлечь и компании в том числе с нестандартным мышлением, а именно к этому мы в Airbus и стремимся.

Кроме того, он дает широкий угол обзора: ведь мы привлекаем к акселерации не только те стартапы, которые непосредственно занимаются авиацией, но и, в принципе разные технологии, которые могут быть применены в отрасли. В октябре завершился наш российский отбор проектов, который мы проводили вместе с РВК и корпоративным акселератором GenerationS. В рамках него мы как раз искали разные стартапы, не связанные напрямую с авиацией — это и дополненная реальность, и большие данные, кибербезопасность, роботизация, беспилотники, много всего. Соответственно, акселератор позволяет выйти «за границы», увидеть какие-то неочевидные вещи.

А можете привести пример таких неочевидных технологий?

Разумеется. Как раз с помощью GenerationS мы нашли проект Raynolds, команда стартапа занимается гибридно-электрическими силовыми установками для аппаратов вертикального взлета и посадки. Это основа для нескольких различных авиационных решений, в том числе турбореактивного двигателя. Или у нас есть пример индийской компании Neewee, ребята сделали очень интересный софт. По сути, это база данных аналитики, которая позволяет оптимизировать работу с поставщиками и закупку материалов. У авиационного производителя специфический производственный цикл — мы делаем планирование на десятилетия, производство очень сложное и сильно завязано на поставщиков, все-таки самолеты — это не автомобили. Поэтому такой софт позволяет оптимизировать, анализировать, он связан именно с производственной составляющей.

То есть молодые команды позволяют вам увидеть некое другое преломление, которое, возможно, Airbus изнутри не видит, упускает или сосредоточен на другом?

Да, и нам очень важно, чтобы они оставались вне компании. Это позволяет людям более свободно высказывать идеи, не находясь под давлением корпоративной культуры. Если идея попадает в BizLab — это уже означает, что это потрясающая идея, рожденная в определенной среде. И задача акселератора — защитить эту среду, чтобы она осталась такой же, сохранить и развить эту идею.

А если представить, что вы видите перспективную идею, но незрелую и недоработанную, которая не проходит в ваш акселератор, что с ней будет дальше? У вас есть какой-то механизм отслеживания, который позволит, например, через год, когда идея дозреет, предложить этой команде поддержку?

Да, если мы отбираем в Bizlab порядка 20 идей со всего мира в год, это не значит, что про остальных забыли. В компании есть человек, который занимается всеми инновационными проектами. Он курировал работу и с GenerationS, и одна из его обязанностей — не только поиск новых идей, но и постоянное поддержание контакта с уже существующими стартапами. Если он видит какую-то перспективную идею, он начинает за ней наблюдать, а дальше уже принимает решение по ситуации.

Акселератор BizLab существует уже три года. Это, конечно, небольшой срок для сложных отраслей — но, может быть, уже можно говорить о каких-то технологиях, решениях, которые были внедрены на практике и используются в Airbus?

За это время порядка 50 стартапов прошли программу. Из последних интересных вещей, которые мы используем — это французская компания UWINLOC. Она разработала систему электронных датчиков, которые позволяют отслеживать местоположение. Их технология не требует батарей, то есть она бережет энергию: соответственно, ее мы используем для маркировки и отслеживания деталей на производстве самолетов. И есть еще одна индийская компания, которая разработала программное обеспечение для оптимизации работы пилотов деловой авиации. Тоже перспективная идея.

Вы занимаетесь активной инновационной деятельностью, у вас есть инкубатор, собственный департамент для разработки инноваций. При этом вы приходите в Россию для отбора проектов в BizLab. Почему именно Россия, почему сейчас?

Компания Airbus очень давно сотрудничает с Россией по разным направлениям, в том числе и в научно-исследовательских разработках. Но в целом ответ простой — если посмотреть на предыдущую историю России, это огромный потенциал, огромные наработки, ноу-хау в авиационной отрасли. С момента создания офиса в России прошло уже более 25 лет, и сотрудничество именно по линии научно-исследовательских разработок было одним из первых направлений деятельности.

Уже 15 лет в Москве у нас работает инженерный центр, в котором трудятся 200 специалистов. Они занимаются проектированием и расчетами на прочность. Потому что мы знаем, что в России очень сильна школа «инженеров-прочнистов». Таких специалистов в мире вообще не существует!

Если мы говорим про поиск новых идей здесь, то уже многие годы у нас в российском офисе работает департамент, который занимается инновациями. Поэтому совершенно логично было продолжить сотрудничество в направлении скаутинга новых идей.

В чем была роль вашего партнера по поиску, и насколько вам в принципе кажется важным иметь возможность консультироваться с людьми, которые хорошо знают «местный ландшафт»?

Сейчас у BizLab четыре офиса — Тулуза, Гамбург, Мадрид и Бангалор, однако программа ищет проекты по всему миру, и конечно, знание местной инфраструктуры очень важно. У GenerationS большая экспертиза и очень хорошее знание рынка инноваций в России. Соответственно, логично было выбрать партнера с хорошим бэкграундом.

Полученные нами результаты показывают: мы сделали очень правильный выбор. Это не только количество и качество проектов, но и географический охват, мы получили 216 заявок из 80 регионов — причем не только из ключевых российских городов, но из тех мест, о которых мы не могли и подумать.

И тот факт, что среди 15 проектов, попавших в BizLab в этом году, впервые есть один из России — действительно говорит о том, насколько качественно была проведена работа.