Директор GenerationS: корпорации готовы к переменам

Екатерина Петрова,
директор корпоративного акселератора GenerationS от РВК

Растет и количество корпоративных акселерационных программ: в 2018 году их запущено около 20, о поиске инновационных решений объявили такие игроки, как ВТБ, МТС, Сбербанк, Unilever. Задача ближайших лет — научиться работать с инновациями системно.

Для начала нужно оценить готовность бизнеса к изменениям. Необходимо понять, существует ли в компании стратегия инновационного развития и насколько последовательно она реализуется, выделяются ли дополнительные ресурсы для этой деятельности и др. Стимулирует ли кадровая политика предпринимательскую активность, есть ли в компании инфраструктура для тестирования новых технологий, насколько в целом предприятие открыто к идеям извне.

На следующем этапе необходимо собрать команду единомышленников. Аудит, например, через организацию интервью с менеджерами ключевых направлений поможет узнать, какие технологические решения, по их мнению, могли бы улучшить направление, за которое они отвечают. Наиболее замотивированных можно сразу приглашать в свою команду.

Довольно часто, особенно в крупных компаниях, директор по инновациям решает действовать путем «приказа сверху». Но такой подход не оправдывает себя. Гораздо продуктивнее собрать команду среди тех, кто действительно горит идеей что-то изменить. Когда в 2018 году в Группе ВТБ было принято решение открыть свой акселератор, сотрудникам департамента цифровой трансформации банка потребовалось немало времени на то, чтобы найти заинтересованные департаменты, которые хотели бы запускать пилоты со стартапами для развития своих продуктов и сервисов. На это ушло несколько месяцев, но зато команду по работе со стартапами в банке удалось увеличить многократно — с 4-5 до 50 человек.

Важно, чтобы в команде был как минимум один человек с опытом управления технологическим проектом. Без навыков технологического предпринимательства и широких связей в деловых кругах в этой сфере делать нечего. Найти управленца с подобными компетенциями внутри корпорации непросто. Поэтому некоторые компании «хантят» специалистов с открытого рынка — например, в акселераторах и стартапах.

Число корпоративных венчурных сделок выросло более чем вдвое — с 23 в 2017-м до 47 в 2018 году

Не менее важно, чтобы команда инновационного департамента и остальные сотрудники компании говорили на одном языке. Иначе есть риск попасть в типичную ситуацию: подразделение выдвигает какую-то идею, а «фронтовики» не понимают, зачем это нужно. На практике это означает, что инновационный департамент не должен стоять особняком от других подразделений компании. Почаще стоит напоминать сотрудникам об общей цели и проводить последовательную политику, поощряющую внедрение технологий.

В среднем бюджет, выделяемый на работу с инновациями, составляет от 5 до 30 миллионов рублей. Конечная стоимость зависит задач, которые ставит перед собой компания, и объема работ, необходимых для их решения. Команда исследует рынок и выносит предложения по развитию бизнеса, при этом у каждого есть своя роль. Один член команды выстраивает стратегию, занимается взаимодействием с партнерами, другой оценивает стартапы, третий сопровождает пилотные проекты. Также инновационный департамент ведет мониторинг других организаций, в том числе международных, посещает акселераторы и мероприятия.

Может показаться, что большинство стартапов представлено в интернете и нет ничего сложного в том, чтобы их найти, однако это не совсем так. Есть немало авторов инновационных решений, которые пока не оформили свою идею в продукт. Многие разрабатывают перспективные идеи в «гараже» — в стенах исследовательского учреждения или вуза. Для того чтобы получить к ним доступ, компании потребуется инвестировать время на налаживание контакта с их администрациями и сотрудниками лабораторий.

После того как хороший проект найден, его нужно отдать на оценку сотрудникам профильного департамента и, если экспертизу он пройдет успешно, можно запускать пилот. На этом этапе формируется бизнес-кейс, то есть перед стартапом ставится измеримая и прикладная задача. Если вы IT-компания, то провести пилот можно как внутри, так и на инфраструктуре ваших технологических партнеров. С производственными компаниями сложнее, так как под испытания придется выделить собственные мощности.

Корпоративная акселерация — один из самых продвинутых методов работы с молодыми технологическими компаниями, но нужны и другие инструменты

Стоит ли создавать акселератор? Они бывают двух видов: внутренние, когда компания самостоятельно отстраивает механизмы поиска, оценки и внедрения найденных проектов, и внешние, когда к решению этой задач привлекаются профессиональные игроки. На западных рынках такие услуги пользуются хорошим спросом. К международным внешним акселераторам, таким как Plug and Play, Singularity University, RocketSpace, Runway, 500 Startups, Betaworks, обращаются крупные компании со всего мира. В России эту работу организуют, например, GenerationS и РВК. Благодаря акселерационной программе можно рассматривать стартапы даже ранних стадий и выращивать их «под себя», под конкретные задачи. К тому же выпускники акселератора развиваются очень быстро, уже в перспективе 3-6 месяцев можно понять, какая идея "выстрелит", а от какой следует отказаться.

Корпоративная акселерация — один из самых продвинутых методов работы с молодыми технологическими компаниями, но это не панацея. Для работы с инновациями в любой крупной компании необходимо выстроить экосистему инноваций, в которой будут доступны разные инструменты. Для решения инвестиционных задач понадобятся венчурные фонды. Для того чтобы «причесать» стартап и протестировать его, понадобится акселератор, а для подготовки продукта к поглощению необходимы и другие инструменты. Инновации должны стать частью корпоративной политики и стратегического планирования.