Все события

Расширяя угол обзора: как меняется инновационная политика в корпорациях

Михаил Антонов, директор по развитию инновационной инфраструктуры РВК — о том, как меняется подход к работе с инновациями в России, нужна ли институционализация инноваторства и как корпорации переломить внутреннюю инерцию.

Мы часто слышим словосочетание «экосистема инноваций», но хочется понять — что такое эта экосистема, что в нее входит и как она должна выглядеть?

Давайте начнем с определения. Экосистема — это совокупность участников инновационного процесса. В идеале она должна опережать свое время, находиться на фронтире технологического развития и научных исследований. А вот из чего она конкретно состоит, что нужно делать, чтобы соответствовать подобной максиме — очень зависит от момента, в котором мы пребываем.

Например, еще 5-6 лет назад технологической и бизнес акселерации не существовало. И создание таких механизмов было важной задачей при строительстве инновационной экосистемы. А сегодня — пожалуйста, это развитое направление, вполне успешное: на рынке десятки корпоративных акселераторов от разных участников. Они заполнили этот пробел, решили стоящую перед экосистемой задачу.

Пустота заполнилась, теперь мы можем смотреть дальше — где еще не хватает «кирпичей». Например, сегодня очень важный вопрос — повышение эффективности трансляции научного задела в технологические решения и их «прививка» в бизнес. К сожалению, в России, несмотря на множество попыток с разных сторон, эта задача пока не решена. Эффективной системы технологического трансфера в целом нет, создать ее — одна из важнейших задач инновационной экосистемы.

Иными словами, есть передовые технологии, но не выстроен процесс перевода этих технологий в компании?

В упрощенном виде — да, можно сказать и так. Но это, скорее, про потенциальные технологические решения, еще не оформившиеся технологии. Вот их и надо сделать буднями крупной или не очень компании, а для этого нужно пройти большой путь: чтобы превратить идею в технологию, ее нужно опробовать, например, на одном из предприятий группы компаний, тем самым подготовив к полноценному промышленному внедрению. А это не очень просто, и оформившихся методик у нас пока нет.

Понятно, что этот разрыв сказывается на корпоративных инновациях и в целом на процессах трансформации. Но можем ли мы сравнить в этом разрезе российскую и, например, американскую ситуацию?

Нужно понимать, что сравнения эти не очень корректны. Экономика России, как, впрочем, и любой другой страны, специфична и достаточно сильно отличается от американской. В нашем случае мы говорим о большой роли сырьевого сектора и о весомом числе государственных компаний, которые во многом задают тон. Это все накладывает отпечаток на то, что происходит сейчас в сфере корпоративных технологических новшеств. Но мне кажется, что очень многие крупные игроки — и частные, и государственные — сейчас заметно меняют курс в сторону «открытых инноваций».

Мы, как один из непосредственных участников процесса развития корпоративных инноваций, наблюдаем сейчас качественный перелом. Он знаменует существенные изменения в сфере взаимодействия корпораций с инновационными решениями, а также изменение их отношения к самой возможности использования рынков — прежде всего технологических — для развития и для повышения собственной эффективности.

В чем выражается этот перелом?

Мы все прекрасно знаем, помним или хотя бы слышали про отраслевые научно-исследовательские институты. Они всегда были внутри периметра отрасли и с одной стороны являлись научными форпостами — агрегаторами и разработчиками самых передовых решений в отрасли, но при этом они тщательно оберегали свой периметр: попробуй зайти в эти институты с неподходящей тематикой.

Сейчас такие НИИ не отраслевые, а корпоративные — они находятся внутри того же Росатома или ОАК. И в этом подходе нет ничего плохого: именно трудом сотрудников таких организаций создается «технологическое ядро», их находки и решения перестраивают или достраивают фундамент, ту платформу, на которой и вырастают такие потрясающие продукты, как очередная атомная станция или истребитель нового поколения.

Но дело в том, что инноваций, привязанных к базовой системе, к ядру, недостаточно. Помимо него существует целый мир, огромное число часто неочевидных технологий, которые могут сделать итоговую продукцию более развитой, эффективной — или даже банально более дешевой. И эти решения в огромном количестве присутствуют на рынке. Нужно не только следить и развивать внутренние научно-исследовательские процессы, но и искать подходящие решения и идеи за пределами своего периметра — как корпоративного, так и отраслевого.

В последние годы российские компании как раз начали пристально смотреть на мир за пределами своего предприятия и даже за пределами отрасли. Это и есть переход на новый уровень. Можно сказать, что это своего рода расширение угла обзора.


Почему это случилось?

Почти все, кто работает с инновациями в тех или иных ролях, дадут вам один ответ: таково веление времени. Причина универсальная, но нужно понимать, что за ней стоит не мода, а целая совокупность экономических и политических предпосылок, которые и меняют курс. Политические всем известны: позиция президента многократно озвучена, как и позиция правительства. Создано специальное министерство, которое отвечает за процесс трансформации. Множество государственных программ включает в себя те или иные фрагменты открытых инноваций или целиком посвящены этим инновационным решениям: цифровая экономика, технологическое лидерство и так далее.

Очень многие страны и экономики начинают свою цифровую трансформацию именно с верхнеуровневого, политического, даже социального осознания, кто мы такие в этом мире и зачем нам это нужно. Для компаний это, конечно, очень существенный толчок, который заставляет частных и, тем более, государственных игроков внимательнее следить за тем, что происходит в технологическом секторе, какие там появляются решения.

Но едва ли достаточно одних внешних стимулов. Все-таки послания Федеральному собранию не хватит, чтобы компания сориентировалась на сложном технологическом рынке.

Разумеется. Самое главное — это работа над собой, когда не только постулируется потребность в абстрактных инновациях, но и формулируется внутреннее, в первую очередь, понимание того, какие технологические решения востребованы. Кроме того, компания должна разобраться в том, что именно она собирается делать с инновациями. Потому что есть целый спектр возможностей. Можно взять к себе команду, можно купить стартап, можно включить его в свою систему поставок, не включая его в периметр компании, можно выступить инвестором, и так далее.

Но при этом многие корпорации все еще довольно настороженно относятся к работе с инновациями. Как можно преодолеть эту дистанцию между бизнесом и молодыми технологическими компаниями?

В мире выработано давно универсальное решение этой проблемы — оно заключается в том, что нет универсального решения этой проблемы. По сути, каждый центр инновационного развития, будь то университеты или крупные корпорации, решает эту проблему по-своему.

Есть различные методики, технологические подходы. Но невосприимчивость и если не косность, то некая самозащита старых систем нуждаются в постепенном преодолении, преломлении. Это тяжелый труд, и труд не инженера, а менеджера, в каком-то смысле психолога. Как развернуть конкретных людей в конкретной ситуации к новым решениям.

Акселератор, как я понимаю, может выступать в качестве одного из элементов подобного разворота. Как в РВК пришли к тому, что рынку необходим такой инструмент? Как появился GenerationS?

Во-первых, прототип GenerationS как конкурс бизнес-идей и бизнес-планов существовал еще за долгие годы до этого, и здесь не было какого-то уникального подхода. В его основу легли идеи таких конкурсов, как MIT $100K и MassChallenge. Новизна появилась, когда из конкурса технологических идей и бизнес-планов в РВК решили сделать относительно небольшую в тот момент акселерационную программу.

Мы на практике оказались первопроходцами — тогда, в 2013 году, очень мало людей и команд в России занимались акселерацией, а необходимость такого инструмента для создания инновационной экосистемы назрела. И когда мы запустили акселератор, выяснилось, что это безумно востребованная история: число участников и количество треков удваивались каждый цикл несколько лет подряд. По сути, мы сформулировали гипотезу, что в нашей стране есть множество команд и идей, интересных стране и миру — а потом доказали ее.

Изначально у вас не было треков вовсе, затем появились отраслевые, туда пришли партнеры. А в этом году вы приняли решение превратить GenerationS в платформу для корпоративных акселераторов. Почему?

Я выделю только один ключевой фактор. Когда у тебя есть индустриальный трек, это интересно для стартапов. Классные ребята приходят, например, в TechNet и рассказывают, что научились в полтора раза повышать эффективность какой-то технологии. Но они просто не знают, что технология эта уже никому не нужна. О том, что действительно востребовано на рынке, что интересно в перспективе, знают только корпорации.

И поэтому мы сосредоточились не на том, чтобы стартапы могли приходить со всем подряд, а на том, чтобы проекты, проходящие акселератор, были действительно нужны и востребованы. А такую оценку могут дать корпорации — заказчики и потребители технологических инноваций. Поэтому мы, да простят меня стартапы, с их стороны перешли на сторону корпораций. И работаем с ними для того, чтобы эти замечательные инженерные и технологические мозги в России перестали делать ненужные вещи.

То есть РВК ощутила потребность в корпоративной экспертизе?

Конечно. И мы сразу поняли, что очень часто название корпорации или основной предмет ее деятельности совсем не совпадает с тем, что им сегодня интересно. Потому что банк может искать технологии рекламы через социальные сети, искусственный интеллект, а не то, что непосредственно связано с финтехом. А технологическая корпорация может искать логистические решения, а совсем не инженерные в своей сфере.

Более того, сейчас уже сложилась ситуация, когда корпорация заказывает потенциальные решения для своих клиентов или партнеров, то есть «через одного». Например, недавно мы подписали соглашение с ГТЛК, крупнейшей лизинговой компанией, которая подбирает эффективные решения — в области транспорта, прежде всего — для своих клиентов. Чтобы предложить им не только финансовую услугу, но и финансовый продукт, сопряженный с технологическим решением.

Если говорить чуть более конкретно: есть прекрасная тема под названием «северный завоз». По безлюдным территориям везется огромное количество грузов. Очевидно, что это прекрасная задача для беспилотных автомобилей. Так почему бы не вложиться в подобную технологию, чтобы в будущем качественно улучшить свой продукт?

Существует несколько моделей корпоративных акселераторов. Например, GenerationS выступает в качестве своего рода площадки, а есть акселераторы, которые проводят компании у себя, не привлекая партнеров и опираясь на накопленную внутри экспертизу. Какая лучше?

Экосистема всегда предполагает разнообразие рыночных подходов. Только оно позволит конкретному клиенту, будь то стартап или корпорация, найти подходящий вариант. Если на рынке будет представлен спектр решений — значит, будет выбор и повысится эффективность этого рынка. Если только одно решение — тогда те, кому оно не подходит, останутся без услуги.

При создании акселератора корпорации могут нуждаться в сторонней экспертизе? В какой?

Иногда они нуждаются просто в расширении границ сознания. Например, у нас очень часто работа с корпорациями начинается с визита в какой-то центр, российский или международный, который схож с задачами корпорации по тому или иному направлению. И они просто убеждаются в том, что мир велик, разнообразие решений огромно, что в процессе работы подключатся какие-то совершенно новые сферы, которые комплементарны тому, что делает компания. Они просто видят решения, которые могут существенно поднять эффективность бизнеса.

А помимо снятия психологических барьеров?

Прежде всего, самое главное — мы знаем, где живут стартапы, откуда их можно привлечь. И примерно на каком уровне они придут. Ни один акселератор не покажет своему клиенту «непричесанный» стартап, разве что какой-то супергениальный. Их надо тоже подготовить к встрече с корпорацией.

Но и корпорацию надо подготовить к встрече со стартапом. Люди старшего поколения помнят появление первых панков на улицах Москвы, это было очень неожиданно для обычных советских граждан. У корпораций примерно такие же ощущения от стартаперов. Приходят какие-то абсолютно неформатные люди, которые не знают, что такое корпоративная культура, не готовы в нее встроиться, не понимают, почему надо приходить на работу к 9, почему надо писать такое количество отчетов. Но у них есть такое клевое решение конкретной проблемы, стоящей перед корпорацией.

И эти вещи очень тяжело сопрягаются. Надо и одним, и другим объяснить — да нет, они не вредные, они полезные. Они умеют делать вот это, у них другое чувство прекрасного, другая реальность. И гиганты тоже люди, которые заинтересованы в повышении эффективности своих проектов. Разрушение стереотипов — большая работа.

Насколько я понимаю, GenerationS обладает еще и возможностью определенной доводки, повышения уровня стартапов?

Да, это тоже важная задача. Очень часто у стартапа есть технология, подтвержденная в лабораторных условиях или в каких-то относительно небольших объемах. И возникает очень простой вопрос — ребята, а когда у вас будет таких не тысяча штук в год, а тысяча штук в час, эта технология будет работать? Когда здесь напряжение не 30 вольт, а 30 тысяч — это не взорвется?

И вот начинается работа над технологическим решением, формирование у стартапов понимания того, что существуют технологические регламенты, безопасность, масса каких-то ограничений, о которых они раньше никогда не задумывались — например, просто потому, что у них в лабораториях уже достаточный класс чистоты помещений.

То есть мы помогаем и корпорации сформулировать правильные вопросы к стартапу, и стартапу найти ответы на них. Когда к нам приходит стартап с конкретным решением — возможно, очень перспективным, но сырым — мы должны обладать технологией выведения его на следующий уровень, чтобы он мог эту идею, эту технологию предложить.

Инновационная деятельность часто ассоциируется с деятельностью достаточно дорогой. На самом деле какой бюджет должна иметь компания, чтобы начать работу с инновациями, со стартапами, акселерационными программами?

Наверное, деньги здесь совсем не главное. Можно иметь и нулевой бюджет и начать работать со стартапами самостоятельно. Уровень самостоятельности в этом вопросе зависит от компетенций сотрудников и от наличия внутренних ресурсов. Если брать процесс создания корпоративного акселератора, то в нем есть несколько этапов: скаутинг проектов, экспертиза, акселерация, запуск пилотов и интеграция стартапов во внутренние бизнес-процессы корпорации.

На каждом из этих этапов корпорация может обращаться за внешним консалтингом и аутсорсингом. Как правило, первый опыт работы корпорации с «открытыми инновациями» требует помощи извне. Впоследствии корпорации могут наращивать собственный внутренний инструментарий работы с проектами.

РВК ведет достаточно активную работу по созданию инновационной экосистемы. Это и собственные фонды, и акселератор, и много других проектов. Исходите ли вы из соображений прибыли?

Мы выступаем как государственный институт развития. Наши проекты финансируются в большинстве случаев за счет реинвестирования доходов, полученных от инвестиций, либо расходы компенсируются бюджетными субсидиями.

Как только сектор становится коммерчески привлекательным, как произошло с бизнес-акселерацией — нам в нем нечего делать. Там появляются частные игроки, частные команды, зачастую те, которые с нами раньше работали. Это значит, что мы свою задачу как институт развития выполнили, заполнили пространство, сделали его привлекательным для независимых игроков, и нам пора направиться в следующие ниши — те, которые будут актуальны через 2, 3, 5 лет.

И что для вас мерило успеха?

Показатель живой экосистемы — то, что разные ниши в ней, разные виды деятельности интересны многим. Вот так и с бизнес-акселерацией случилось: своим примером и своими ресурсами GenerationS помог огромному количеству региональных, федеральных, частных игроков понять, что рынок акселерации есть, что на нем можно успешно и эффективно работать.

Именно поэтому мы ушли с этой поляны, вернее, уходим. Оставляя на ней свои компетенции в виде региональной франшизы GenerationS, чтобы региональные команды могли воспользоваться нашим опытом и создавать такие продукты у себя. А сам GenerationS движется дальше, в сторону корпоративной акселерации, внедрения открытых инноваций в корпорациях. И это, наверное, следующая жизнь нашего акселератора.



Источник: Forbes