Директор GenerationS Екатерина Петрова: стартапы могут решать амбициозные задачи корпораций

От AIRBUS до La Poste

Корпоративные акселераторы в России в последнее время стали очень модной темой. Еще 2 — 3 года назад нам приходилось объяснять корпорациям, что такое стартап и какую пользу он может принести бизнесу. Но сейчас крупные компании сами начали присматриваться к стартапам и выстраивать коммуникацию с ними в разных форматах.

С помощью стартапов корпорации могут решать амбициозные задачи, связанные с развитием бизнеса. При этом они могут искать не только технологии и продукты для выхода на новые рынки, но и сотрудников с уникальными компетенциями, которых сложно найти обычным рекрутингом.

В этом плане полезно изучать опыт зарубежных корпораций, например авиастроительной компании AIRBUS. В 2018 году она стала нашим партнером (при поддержке Generation S корпорация открыла набор в акселератор AIRBUS BizLab в России. — Inc.). У модели их акселератора несколько преимуществ. Команда тесно взаимодействует со всеми бизнес-подразделениями компании и понимает, какие технологии надо искать под четкие запросы.

Более того, Bizlab направлен на акселерацию не только внешних проектов, но и проекты своих сотрудников. С 2015 года акселератор прошли более 70 стартапов и около 50 внутренних проектов. Корпорации удалось выстроить инфраструктуру для поиска стартапов не только в Европе, но и на других рынках. Благодаря этому, у Airbus постоянный поток стартапов со свежими решениями. На отборы приходят около 700 заявок из более 60 стран.

Французская компания La Poste также успешно работает со стартапами. Она еще не была нашим партнером, но мы изучали их опыт. Акселератор La Poste — это тоже отдельная структура внутри корпорации. Его команде удалось выстроить процесс оперативной интеграции стартапа внутри госструктуры. Они быстро решают вопрос с финансированием стартапов и внедряют их проекты в существующую цепочку почтовых операций. Предпосылкой к этому стало то, что французская почта семь лет назад приняла стратегию для быстрого развития новых сервисов. Среди основных направлений выделили silver economy, умные города, здравоохранение и банковские услуги.

Из всех возможных вариантов по работе со стартапами La Poste выбрала самый амбициозный вариант: создание акселератора в виде дочерней компании с бюджетом около 10 млн евро. Дело в том, что почтовая индустрия сейчас сталкивается с новыми вызовами. Отделения нуждаются в трансформации — это связано со снижением частоты их использования и стремительным развитием онлайн-сервисов. Так, в 2014 году был запущен акселератор Start in Post. За последние пять лет для участия в программе подали заявки более 1200 стартапов, из них отобрано около 70 компаний. Эти компании привлекли более 100 миллионов евро инвестиций.

В результате Start in Post стал ресурсом для отслеживания трендов на ранней стадии, изменения корпоративной культуры, развития партнерских отношений. Это первый в мире акселератор почтовой отрасли и один из крупнейших корпоративных акселераторов Европы.

В России тоже есть удачные кейсы, например акселератор MTS StartUp Hub. Его руководителем является достаточно молодой и амбициозный человек (Дмитрий Курин. — Inc.). Он защитил свою стратегию перед генеральным директором, и ему дали возможность управлять процессом интеграции стартапов в технологические процессы компании. Сейчас это один из самых успешных российских корпоративных акселераторов. Не так давно он запустил поиск проектов на зарубежных рынках и анонсировал венчурный фонд.

Металлургия против ИТ

Зрелых стартапов в России стало больше. Был период, когда все стартапы концентрировались только в университетах: они обладали неплохими разработками, но были совершенно не приспособлены к бизнесу. Компании брали эти разработки себе, а потом не знали, что с ними делать. В РВК мы такие стартапы упаковывали и создавали из них коммерческий продукт, тогда число более проработанных проектов в компаниях начало увеличиваться: мы видели ежегодный рост на 15 — 20%.

Традиционно корпорациям более интересны ИТ-стартапы. Это связано с тем, что они могут быстро перенастроить свои процессы, адаптировать технологию для использования в конкретной компании и вывести ее на новый уровень. Проще всего в этом плане банкам и ретейлерам: они могут увидеть, получится ли у них успешный кейс со стартапом, уже через месяц или два. Нужно понимать, что и при работе со стартапами корпорации не готовы рисковать, поэтому быстрое тестирование технологии проекта зачастую является решающим критерием. В промышленных отраслях стартапов меньше, но в последнее время начали появляться неплохие проекты в металлургии и энергетике.

В металлургии дольше всего поиском и отбором стартапов занимается «Алроса». У этой корпорации есть свой инновационный центр в Якутии, у нее самый длительный опыт в металлургическом секторе по работе со стартапами, и последние несколько лет она демонстрирует рынку свои успехи по внедрению новых продуктов (компания проводит конкурс инновационных проектов с 2012 года. Отбор стартапов на седьмой конкурс в 2018 — 2019 гг. прошел на базе Generation S. — Inc.).

Другие компании пока пытаются набрать воронку проектов и оценить широту рынка, чтобы решить, стоит ли им создавать корпоративный фонд. Некоторые из них выходят на рынок с запросом в узкой сфере, другие — в более широкой, но главное — такой запрос появился.

Звезды на рынке

Многие стартапы в России уже понимают, что корпорации активно ищут технологии и меняют свою бизнес-модель. Пять лет назад стартап, приходя работать в корпорацию, во многих случаях радовался, если у него появлялся контракт хотя бы на 100 тыс. руб. В этом случае он мог протестировать свою идею, понять, нужна ли она рынку, и найти своего первого заказчика. Но сейчас стартапы научились торговаться и сходу занимают такую позицию: «У меня уже есть пилоты с крупными компаниями, так что моя капитализация и ценность проекта составляет x10 от реальной стоимости». Соответственно, растут сметы и на пилотные проекты.

Корпорациям тяжело разговаривать с таким стартапом, потому что они не всегда понимают его потенциал развития. Чтобы определить, что стартап действительно стоит вложений, надо провести детальный анализ. Не нужно сразу инвестировать в проект большие суммы. Надо действовать постепенно, step by step: поставить перед ним небольшую задачу, а уже после ее выполнения переходить к следующему шагу. Если это промышленное производство, надо понять, на каком этапе производственной цепочки стартап может быть полезен корпорации и насколько безболезненно его можно внедрить. На третий — четвертый год уже можно вкладывать больше.

У корпораций при этом часто завышенные ожидания: они думают, что стартапом не надо управлять. Многим кажется, что основателям можно дать денег и через два месяца команда придет с готовым решением. Но так не бывает. Чтобы интеграция стартапа прошла успешно, необходимо делать контрольные точки среза, отслеживать, где возникают трудности и что нужно скорректировать в стратегии развития проекта. В данном случае представители бизнес-подразделений выполняют роль корпоративного ментора в рамках совместного проекта.

Бывает и другая сложность: когда нет человека, который может поставить четкую бизнес-задачу стартапу. Тогда основатели стартапа и руководство компании будут говорить на разных языках, не понимая, какая у них общая цель. Здесь нужна адекватность с обеих сторон: стартап должен быть готов перестроить свое решение под производственный цикл заказчика, а корпорация — найти сотрудника, который поможет ему в этом процессе.

Чтобы сотрудники помогали стартапу с интеграцией, их надо мотивировать. По нашему опыту, если генеральный директор говорит «хочу акселератор», а другие этого не хотят, запустить процесс поиска и отбора новых проектов в компании будет очень сложно. Надо обучать сотрудников, объяснять им, почему это важно, формировать для них мотивационные схемы.

Поиски перспектив

Многие корпорации не хотят тратить время на то, чтобы долго выращивать технологию. На посевных стадиях корпорации инвестируют все меньше, большинство ждут отдачи вложений через 2 — 3 года, а некоторые — уже через год. Даже акселератор уже оценивается и с точки зрения эффективности финансовых вложений.

Если компания все-таки хочет инвестировать в стартап на ранней стадии, ей надо вкладывать в него не деньги, а время. У нас есть одна компания, которая занимается вложениями именно на раннем этапе. Ее руководство смотрит на перспективу и думает о том, что через 5 — 10 лет, когда текущий рынок уже будет заполнен, им нужно будет развивать новые направления бизнеса. К этому моменту они уже выйдут на рынок с новыми готовыми решениями и сразу начнут их продавать.

Стартапам на ранней стадии, чтобы привлечь внимание корпорации, нужно приходить с готовым продуктом, который можно модифицировать под ее задачи. Надо четко понимать, какого клиента — не только отрасль, но и конкретную компанию — ты ищешь и уже к этой компании обращаться с четким предложением. Как и руководству корпорации, основателям стартапа при этом надо уметь видеть перспективу: понимать, что важно делать в бизнесе, чтобы быть лучше, чем конкуренты.