Как PepsiCo работает со стартапами

— Зачем такой компании, как PepsiCo, развивать стартапы? Почему не пользоваться готовыми решениями от больших игроков, которые к тому же могут кастомизировать продукты под крупных клиентов?

— PepsiСo не делает выбор в пользу единого варианта сотрудничества. В нашем портфеле присутствует более 20 брендов, и каждому под рекламный запуск требуется сайт и данные об аудитории. Раньше для любой активации мы привлекали агентство, а после окончания кампании все наработки просто забывались. Продукт стартапа, интегрировавшись один раз, становится частью экосистемы PepsiСo и осуществляет все последующее обслуживание структур бесплатно.

В прошлый раз, когда мы запустили акселератор PepsiCo Lab, было отобрано 10 компаний. Мы подключили к внутренней технологической платформе механизм распознавания и валидации чеков и больше не нуждаемся в аутсорсе этой технологии. Благодаря другому решению, предложенному также в рамках акселератора, почти все наши промо теперь сопровождаются чат-ботами. За счет их круглосуточной работы мы снизили нагрузку на «горячую линию» и увеличили количество участников в акции.

Что-то инновационное лучше получается у небольших компаний — они более гибкие, лучше слышат запросы рынка. Преимущества больших агентств заключаются в их опыте и buying power. При этом они обращаются к тем же стартапам и выступают в роли консолидатора или коммуникатора, но для нас это замедляет процесс. Иногда большие игроки могут даже не знать о существовании конкретного решения или не представляют, зачем оно может понадобиться бренду.

— У вас открыты три инновационные лаборатории: в США, Израиле и России. Почему именно эти страны?

— Как международному производителю, PepsiСo проще запускать глобальные решения. Но в каждом регионе есть свои особенности, которые необходимо учитывать. Существование лабораторий в России и США объясняется тем, что это два крупнейших рынка с большим числом предложений, а Израиль славится своими IT-стартапами, почти как Силиконовая долина в Штатах.

— Как выстраивается процесс работы со стартапом?

— Процесс строится следующим образом. Акселератор GenerationS получает от PepsiCo бриф, в котором мы указываем наиболее актуальные в настоящий момент задачи для компании. Под этот заказ платформа собирает партнеров, из которых в течение нескольких питчевых сессий выбираются финалисты.

Специальный кросс-функциональный комитет из 10 человек оценивает предложенные решения на предмет их значимости, важности и надежности. С теми, кто прошел все этапы, PepsiCo запускает пилотные проекты. А в случае успешной реализации стартап интегрирует решение в структуру компании.

Задача акселератора — интегрироваться в общий процесс планирования проекта, чтобы помочь реализовать его в срок. К нам приходят молодые ребята с горящими глазами и крутыми идеями. Они не могут обслужить большое количество запросов, потому что у них очень маленький штат. Стартап должен обязательно адаптировать решение именно под FMCG-сектор, запросы которого существенно отличаются от запросов, например, фармы или автомобильного рынка.

— Сколько вы планируете выделить на каждый проект? В прошлый раз, когда компания проводила конкурс среди стартапов в пищевом сегменте, вы выделяли на проект по 500 тыс. руб., как писал «Коммерсантъ». Какой порядок цифр будет в случае с data-решениями?

— Во время работы с предыдущим акселератором действительно были лимиты и по срокам, и по сумме — стоимость пробного проекта составляла 500 тыс. руб., и его нужно было реализовать в трехмесячный срок. Но поскольку цикл планирования рекламных кампаний PepsiCo гораздо больше, стало ясно, что трех месяцев недостаточно. Мы учли прежний опыт, и теперь условия будут более гибкими.

— Одна из задач, которую мы решаем, — это работа с большими данными.

Конечно, если смотреть на это стратегически, то лидируют в этом направлении технологические компании, располагающие огромными объемами информации. Следом идет ритейл, который знает все о покупателе. И только в конце этой воронки стоит FMCG-сегмент, который знает много о продукте, но теряет контакт с конечным потребителем. В таких условиях нам просто необходимо знать все возможности по работе с большими данными, чтобы не остаться на «обочине».

Одно из наиболее интересных направлений в области работы с потребителями — это персонализация. Практически все производители занимаются ею в той или иной мере: от коммуникации предоставления персонального предложения до персонализации продуктов и создания персонального user experience. Но качественно это научились делать единицы.

— Где провести грань между персонализацией и нарушением приватности?

— Я считаю, что при правильном использовании возможностей персонализации получается очень хороший продукт. К примеру, лично я заинтересована в том, чтобы получать рекламу, тексты, статьи и другой контент, которые релевантны именно мне. Служат ли технологии в таком случае во благо? Однозначно да. Другое дело, что сейчас мы находимся в том тестовом периоде, когда все учатся работать с этим инструментом и часто попадают мимо. Поэтому многих раздражает ремаркетинг: когда вы ищете холодильник, и спустя три месяца этот холодильник продолжает за вами «гоняться». Скажете, это персонализация? Нет, это плохая донастройка.

Что касается приватной информации, например запросов, связанных со здоровьем, то в настоящий момент все крупнейшие медийные площадки не передают рекламодателям эти и другие sensitive-данные. Есть прекрасный комикс, в котором пользователь вначале удаляет все хеши, cookies, истории поиска, а потом негодует, что он внезапно лишен любого персонализированного, а значит, интересного ему контента.

— В свете работы с большими данными и технологиями как изменилась профессия маркетолога?

— Появилась острая необходимость в умении быстро учиться. Еще пять лет назад мы понятия не имели о таких форматах, как сториз, например, или о возможностях ОФД. Нужно уметь улавливать главные тренды и успевать внедрять их для продвижения своих продуктов.

Сейчас информация о том, как идет кампания, доступна буквально в режиме реального времени, если правильно настроить аналитику. Надо просто научить свою команду смотреть на дэшборды с большими данными — делать выводы, выдвигать гипотезы, проводить оптимизацию.

Многие считают это скучным, но нужно сфокусироваться на базовых вещах и сделать их правильно. Как пример, видеокреативы всегда должны создаваться под мобильный формат — мы часто об этом говорим, но забываем при согласовании. В итоге мы видим на смартфонах либо адаптированную ТВ-рекламу, либо цифровую, но сделанную под десктоп. А уровень проникновения мобайла на рынке тем временем — не менее 60%. Если согласовали не Mobile First Creative, вся рекламная кампания может сильно развалиться. Я считаю, что это актуально для всех компаний, который изначально создавались нецифровыми.

3 вредных совета для стартапа от PepsiCo

Поскольку сегодня речь шла о стартапах, мы решили опубликовать пару рекомендаций, которые менеджер по интернет-технологиям Андрей Мерцалов подготовил для стартапов в стиле знаменитых «вредных советов» Григория Остера.

1. Крупная компания — не донор ресурсов, а партнер

«Для развития нам нужно
Деньги быстро получить.
В корпорацию придем мы:
Деньги, люди – все в ней есть»

Возможна ситуация, когда стартап планирует развиваться полностью за счет финансирования от одного клиента. Хочу отметить, что на данный момент PepsiCo не занимается покупкой технологических компаний. Со всеми подрядчиками мы стараемся выстраивать партнерское взаимодействие — мы ожидаем, что уровень вовлечения (как в виде человеческих, так и денежных ресурсов) будет одинаково высоким как с нашей стороны, так и со стороны стартапа.

2. Наймите сотрудника для коммуникации с клиентом

«Если человек-оркестр
Запустить стартап задумал,
Менеджер ему не нужен —
Только новенький смартфон»

Безусловно, стартап называется стартапом, поскольку он изначально запускается небольшой командой, а порой и одним человеком. Пилотные проекты для оценки эффективности можно делать и в таком составе. Однако в случае успешного первого сотрудничества нужно быть готовыми быстро наращивать мощности / увеличивать масштаб команды и технической составляющей решения.

При наличии нескольких проектов генеральному директору сложно выступать и в роли основного контактного лица для клиента, и в роли технического менеджера, и в роли человека, который занимается развитием внутренних процессов в компании. Готовность набрать команду (при наличии заказов) и правильно ее обучить — залог успеха в случае сотрудничества с корпорацией.

3. В любой непонятной ситуации тестируйте

«MVP мы запустили,
Но тестировать не будем:
На ошибках потребитель
Учится быстрей всего»

Разработка через создание Minimum Viable Product (MVP) является прекрасным подходом, который позволяет стартапу оптимизировать ресурсы. При этом однозначно нельзя пропускать стадию тестирования готового продукта ради скорости запуска. Учиться на ошибках не зазорно, но учиться на ошибках компании должны мы, а не потребители. В случае если тестирование продукта было проведено тщательно, но какие-то вещи не удалось выявить, — важно оперативно исправить ситуацию, получив обратную связь от потребителей или представителей компании. Миссия компании PepsiCo — дарить улыбки потребителям. Именно поэтому мы следим за высоким качеством нашей продукции, именно поэтому мы ожидаем такого же уровня качества от компаний, с которыми мы работаем.

Источник: AdIndex.ru