«Вынырнуть на поверхность»: как крупному бизнесу успеть за технологической революцией

Этот комедийный сериал о наивных гиках-стартаперах, корпорациях и венчурных инвесторах который год держится в рейтинге самых популярных шоу канала, а Guardian так и вовсе называет его «лучшей и единственной комедией, которую стоит посмотреть». Все это недвусмысленно намекает на то, что сегодня не только бизнес, но и обычные люди все больше интересуются тем, что происходит в сфере высоких технологий, при этом процессами не публичными, а скрытыми.

На первом плане, конечно же, стартапы: они привлекают миллионы долларов инвестиций, становятся единорогами или громко разоряются. Они самые яркие и шумные игроки технологического рынка. Однако со стороны может показаться, что восторженность и открытость в их отношении сменились настороженностью: скептики критикуют бум стартапов, вынесший на поверхность такие сомнительные проекты, как Theranos. Инвесторы превратили его в «единорога», слепо поверив блестящей рекламной кампании: основательнице стартапа Элизабет Холмс удалось привлечь в совет директоров даже бывшего госсекретаря Генри Киссинджера. Итог оказался печален: «прорывная» технология Theranos в итоге оказалась фикцией.

Но все же мнение о том, что бум стартапов вреден, поверхностно. Определенная «закрытость» технологической отрасли, бытовое восприятие ее как слишком сложной, доступной для понимания лишь «гикам» приводит к тому, что на суд общественности попадают только скандалы и шумные провалы, тогда как многочисленные успехи остаются «за кадром». Как и одна из самых важных тем технологического развития — взаимодействие с инновационными решениями крупных игроков.

Хотя все с нетерпением ждут, когда новые Facebook или Netflix откроют миру принципиально иной рынок — работать, выживать и конкурировать нужно уже сейчас. Смогут ли сегодняшние лидеры отраслей остаться на плаву в будущем или потонут, не успев приспособиться к «новому миру», зависит именно от того, насколько эффективно они работают с инновациями — а значит, с молодыми технологическими компаниями и их командами.

В мире, где технологии меняются и устаревают с поразительной скоростью, отказ от них может быть фатальным не только для самих компаний, но и для целых отраслей, недостаточно быстро преодолевших внутреннюю инерцию. Так, например, вековая история и репутация General Electric не спасли компанию, руководитель которой Джеффри Иммельт пытался сохранить модель централизованного стратегического планирования, сформировавшуюся в 1970-х. В итоге корпорация, которая в 2001 году была крупнейшей в мире, в 2018 оказалась самой дешевой в индексе Dow Jones и была исключена из него. За этот период капитализация гиганта сократилась почти в шесть раз: с $594 млрд в 2000 до $114 млрд в 2018 году.

#Кто виноват и что делать?

Первая идея многих компаний, решивших заняться «нововведениями» — разработка обновлений при помощи своих или привлеченных специалистов на штатной основе. Этот путь понятный и простой (он используется уже десятки, если не сотни лет), однако часто не самый удобный. Дело в том, что крупные компании могут быть инертны: процедуры согласований и многоуровневых одобрений, упрощающие рутинные процессы, не всегда сочетаются с НИОКРами.

Во-первых, замедляется принятие решений: на рынок выходит новая технология от маленького подвижного стартапа, а команда «инноваторов» внутри корпорации просто не успевает перестроиться — слишком много сил и денег вложено в разработку, бросать ее уже глупо, а продолжать — нерентабельно.

«Стартапы живут в жесткой конкурентной среде. Чаще всего их проект выставляется на разных площадках, в том числе за рубежом, — поясняет Екатерина Петрова, директор корпоративного акселератора GenerationS от РВК. — Члены команды видят аналогичные решения и работают над тем, чтобы улучшить собственный продукт. Для них постоянные изменения — вопрос выживания.

У корпораций история иная: когда ты крупный игрок и твой бизнес успешен, новые решения — это дополнение к нему, а не основная деятельность; процессы медленные, много бюрократических процедур, продукт тестируется на клиентах, и часто уже после внедрения. В итоге корпоративным инноваторам кажется, что они реализуют классную идею — и возможно, так и есть. Но они не видят среды целиком и не всегда знают об аналогичных проектах, особенно если речь идет не о прямых конкурентах. Стартап может опробовать «сырой» продукт, получить обратную связь и быстро изменить его, а корпорация несет репутационные потери при таком подходе и не может себе позволить выпустить недоработанное».

Другая проблема в том, что у действующих сотрудников может быть попросту «замылен взгляд» — они часто работают над одним направлением несколько лет, упуская то его неочевидное преломление, которое может принести большую прибыль. «С одной стороны, — объясняет Екатерина Петрова, — корпорация понимает, как устроены производственные и бизнес-процессы, но с другой — она видит только то, что внутри, и вынырнуть из самососредоточенного восприятия очень сложно».

Так, например, просчиталась Intel. В 2005 году Apple предложила IT-гиганту сделку: команда из Купертино хотела, чтобы Intel производил мобильные процессоры для их нового продукта, очень передового, по заверениям разработчиков, но о котором тогда еще никто не слышал. В Intel идею подняли на смех, цена за деталь, которую по контракту предложил Apple, показалась руководству слишком заниженной. Intel просчиталась: объемы производства многократно превысили все их прогнозы, а популярность нового устройства была просто заоблачной. Нетрудно догадаться, что этим устройством был IPhone.

Над инноваторами внутри крупных компаний довлеет и корпоративная культура. В традиционных отраслях, таких, как производство или металлургия, где модернизация необходима, часто бытует обывательский подход, гласящий, что «инициатива наказуема». Сотрудники, имеющие возможность и желание участвовать в разработке новых решений, не готовы проявлять инициативу, зная, что после этого, помимо основной работы, на них свалится еще и новый проект.

Менее очевидный, но, как правило, более перспективный путь — взаимодействие со стартапами в интересующей области. Начинающие команды обычно достаточно мотивированы, готовы работать при сравнительно небольших вложениях. И их, в конце концов, можно купить. Но на деле все не так просто: команды стартапов привыкли к быстрым решениям, свободе, как внешней, так и внутренней, и отсутствию жесткого регулирования.

В корпорации условия иные: нужно составлять отчеты, согласовывать каждый шаг и встраиваться в уже существующие процессы. В результате команды могут попросту не сработаться. «Важная проблема: несовпадение скоростей и разная толерантность к неопределенности, — считает Алексей Тукнов, директор по инвестициям венчурного фонда Maxfield Capital. — То, что допустимо для стартапа, может быть неприемлемо для крупной корпорации».

Вероятность такого несовпадения пугает потенциальных покупателей: за приобретаемый стартап нужно выложить значительную сумму, а отработать взаимодействие заранее возможности нет — деньги могут быть потрачены впустую. Предубеждения есть и у самих стартапов: «К сожалению, достаточно много примеров, когда корпорации работают на рынке инноваций с целью заполучить не технологии, а технологических предпринимателей, которые сейчас всем очень нужны. Эти люди становятся лидерами инноваций в корпорациях, но свои проекты покидают, и те разрушаются, – рассказывает Екатерина Петрова. — Другой вариант — заманчивое предложение для ключевых сотрудников стартапа, остальные же оказываются за бортом. Подвох в том, что крупные игроки часто не могут вычислить реально важных для команды людей, полагая, что «незаменимых нет», на деле же потеря одного разработчика может уничтожить проект».

Корни такого отношения кроются в ряде прецедентов: такие гиганты, как Instagram или Whatsapp, купленные Facebook, сохранили свое имя и, частично, команду (основатели обоих стартапов покинули их спустя некоторое время после сделок из-за разногласий с Facebook). Но сколько было тех, о судьбе которых мы уже не вспомним. Сам Facebook пытались выкупить на стадии стартапа 11 раз, и то, что сейчас он все еще неразрывно связан с Марком Цукербергом — заслуга в том числе его личной амбициозности.

Другой, более сложный путь — венчурные фонды. Корпорация может создать свой или привлечь независимый. Корпоративные венчурные фонды сегодня становятся все популярнее: сегодня такие инвестиции составляют 25% от всего венчурного объема. И, по оценкам экспертов, к 2025 году их доля увеличится до 35%. По мнению представителей РВК, такой интерес связан с тем, что при помощи подобной методики корпорации получают доступ к технологиям, которые могли бы в ином случае доставить им «немалые неудобства». Большое преимущество подхода в том, что корпоративный венчур позволяет отделить инновационную деятельность от операционной.

При этом корпоративный венчур порой критикуют за то, что он не всегда обладает должной экспертизой для оценки перспективности технологии. «Риск дефицита компетенций очевиден, но большинство корпораций его осознаёт. Мы это видим по активному найму корпорациями людей с экспертизой в сфере инвестиций. В будущем, возможно, самые активные будут привлекать внешний опыт через институт независимых членов инвестиционных комитетов и advisory boards», — говорит Алексей Тукнов.

Он считает, что корпорации нуждаются в работе с венчурными инвестициями, чтобы «не упустить момент» и сохранить или увеличить свою долю на рынке: «Если вы не следите за тем, что происходит, не попадаете в сделки, то свой сегмент или его часть можете просто потерять. Известный пример — Booking.com. Они не инвестировали в Airbnb, и это стало крупнейшей ошибкой, очевидной сегодня всему рынку. Покупать компании из корпорации можно, но инвестировать в качественные стартапы, находясь внутри организации, практически невозможно: недостает рыночной венчурной экспертизы».

#Гормон роста

Альтернативой поглощению перспективных проектов, венчурным инвестициям или изолированной инновационной деятельности внутри может стать акселерационная модель. Возникшая в 2005 году с созданием акселератора Y-combinator идея считается сегодня одной из самых интересных – как с точки зрения стартапов, так и с позиции корпораций.

^{Акселераторы бывают двух видов: независимые (как все тот же Y-combinator) и корпоративные.}

Роль и влияние первых, считает Константин Синюшин, несколько преувеличены: «Мы в the Untitled ventures не считаем акселератор как таковой фактором, всерьез помогающим неприспособленным к бизнесу людям запустить и вести дело. Он дает в основном только то, что можно назвать «правильным нетворкингом» в венчурной экосистеме. Корпоративные акселераторы дают нечто большее, а именно доступ к тестовым внедрениям на своей инсталляционной базе, к своим ресурсам». Для стартапа корпоративный акселератор — путь к конкретному рынку и преломлению своих разработок под его задачи и нужды.

Для корпорации этот инструмент позволяет протестировать возможное партнерство в пилотном режиме и дать оценку уже существующим моделям работы. Привлечение в акселератор внешней экспертизы, например, профессионалов венчурных инвестиций, позволяет компании избавиться от лишней головной боли, связанной с оценкой перспективности и успешности заявок.

Глава международной ассоциации акселераторов GAN Патрик Райли считает, что до создания корпоративного акселератора у компании должен быть долгосрочный план работы в сфере инновационных решений: «Акселераторы помогают войти в технологический контакт со стартапами, однако этого может быть недостаточно. Должно быть и понимание, зачем это нужно, и четкое понимание того, что именно корпорация хочет от этого контакта получить».

Такой подход практикуют, например, в МТС. По словам Дмитрия Курина, руководителя акселератора MTS StartUp Hub, «ускоряющая» программа не только стала базисом для принципиально иной системы закупок инновационных решений, но и качественно изменила ряд внутренних процессов: «Мы поняли, что для работы со стартапами нужно упрощать внутренние процедуры и увеличивать скорость работы. В итоге перестроили юридические процедуры: создали новые шаблоны договоров. Время оформления документации, связанной с внедрением инноваций, сократилось в разы». По его словам, для МТС акселератор — инструмент работы со стратегическими целями, а не с финансовыми результатами, на которые нацелены классические венчурные инвестиции.

При этом выбор ведется по широкому спектру направлений, «комплиментарных» основному бизнесу компании. «У нас две модели, одинаково ценные: первая — поиск проектов под ключевые технологии для внутреннего «Центра инноваций». Это и телемедицина, и онлайн-образование, и финтех, и искусственный интеллект. Вторая — сбор «боли» и задач, которые могут потребовать внешнего решения», — добавляет Дмитрий Курин.

Эти модели исчерпывающе иллюстрируют варианты работы корпоративного акселератора: он может как решать уже имеющиеся задачи, так и способствовать развитию в интересных компании областях, не связанных напрямую с основным бизнесом. Отбор зрелых решений позволяет не упустить из виду и те, что находятся еще в зачаточном состоянии, но могут оказаться полезными в будущем.

По мнению Екатерины Петровой, акселератор позволяет синтезировать два метода: инвестиции и учебные программы, избавившись от недостатков как одного, так и другого: «Любая образовательная программа без инвестиций часто остается обучением ради обучения — у проекта нет средств, чтобы нанять сотрудников, протестировать гипотезы, «упаковать» продукт. С другой стороны, деньги на старте могут только навредить проекту: непонятно, куда и как их тратить. Формат акселератора универсален и позволяет проекту за короткое время пройти интенсивный курс развития. В итоге всего через 3-6 месяцев мы получаем полностью жизнеспособные проекты, выживаемость по итогам программы по нашему опыту выше 70%. Кроме того, команда выходит за рамки привычного круга общения, получает опыт и может самостоятельно привлечь инвестиции», — объясняет она.

При этом корпорация, создающая акселератор, тоже в выигрыше: он, по сути, представляет собой платформу для интеграции качественных продуктов, позволяющую отладить и протестировать сотрудничество. А привлечение партнерской экспертизы (традиционное для корпоративных акселерационных программ) позволяет не только понять, где именно на рынке находятся интересные для корпорации проекты, но и задать им правильные вопросы. Ведь проверь кто-то заранее технологию Theranos, опробуй ее в реальных условиях — проблемы выявили бы гораздо раньше, инвесторы не понесли бы колоссальные финансовые и репутационные издержки. Профильная корпорация и выделенные внутри нее менторы как раз и обладают экспертизой, позволяющей отделить полезный продукт от рекламной придумки.

Акселератор сам по себе при этом не панацея. Патрик Райли считает, что корпоративная акселерация — один из самых продвинутых методов работы с молодыми технологическими компаниями, но он не может быть единственным. Для работы с инновациями в любой крупной компании необходимо выстроить целую экосистему, располагать разными инструментами. Для решения инвестиционных задач понадобятся венчурные фонды; для того, чтобы «причесать» стартап и протестировать, понадобится акселератор, а для подготовки продукта к поглощению необходимы и другие инструменты.

Впрочем, пока не все компании готовы к выстраиванию экосистемы: исследование KPMG показывает, что 15% компаний в США и только 3-4% в России используют хотя бы минимальные инструменты для привлечения технологий. Дело в том, что построение экосистемы требует изменений не только косметических, но и сущностных. Фундаментом новой модели должна стать, в первую очередь, обновленная корпоративная культура.

Екатерина Петрова объясняет, что без работы над собой, когда в инновационную деятельность вовлекаются все подразделения, а не только профильные, система корпоративных инноваций не заработает: «Должна быть выстроена устойчивая корпоративная культура, в работу с которой должны включаться подразделения, отвечающие как за технические, так и за экономические и маркетинговые процессы. Сотрудники всех уровней должны быть готовы к изменениям. Нужно начать с того, чтобы позволить ответственным за инновации сотрудникам рисковать. Необходимо минимизировать уровень бюрократии, сократить этапы согласования внутри компаний, предоставить более высокий уровень свободы специалистам. И это решение как раз и является самым сложным.

В инновационной деятельности ошибки неизбежны, продукт не всегда будет идеальным, но при этом крайне высок шанс того, что траты на инновации окупятся кратно. При этом в современных условиях, где мир меняется очень быстро, только активная работа в этом направлении и постоянная модернизация позволяют выжить в конкурентной среде»