Переход в другой мир

Екатерина Петрова
директор корпоративного акселератора GenerationS от Российской венчурной компании

Полнейшая перестройка

Сегодня мы видим, как правительства разных стран берут курс на цифровизацию производств и обозначают результаты, которые должны быть достигнуты к определенному времени. Но важно четко различать два понятия — цифровизация (или диджитализация) и цифровая трансформация.

В целом под цифровой трансформацией понимается внедрение передовых технологий в различные бизнес-процессы корпораций. Такой процесс подразумевает также — помимо собственно внедрения передовых технологий — фундаментальную перестройку подходов управления, корпоративной культуры и внешних коммуникаций. Конечно, в каждой компании цифровая трансформация выглядит по-своему — в зависимости от отрасли и направленности.

Такая трансформация в итоге ведет к повышению как удовлетворенности клиентов, так и производительности сотрудников. Именно такие компании, взявшие курс на цифровую трансформацию, стали самыми передовыми и прогрессивными. Цифровизация же выступает неким инструментом, который позволяет компаниям перейти в более гибкое состояние и получить желаемый результат.

Говоря о цифровизации и цифровой трансформации, следует также упомянуть и регуляторную составляющую, которая помогает компаниям осуществлять переход. В мае 2018 года была сформирована национальная программа «Цифровая экономика РФ». Одна из ее основных задач — создание системы правового регулирования цифровой экономики, основанной на гибком подходе в каждой сфере.

Еще одно важное событие в области цифровизации произошло в январе этого года, когда госкорпорация «Ростех» и Финансовый университет при Правительстве РФ договорились о создании национального  Центра компетенций по развитию сквозных технологий цифровой экономики. Новая структура начнет действовать к концу 2020 года и будет заниматься реализацией исследований и образовательных проектов. Специалисты центра будут решать государственные задачи в сфере цифровой экономики, консультировать по вопросам развития цифровых моделей бизнеса, а также готовить современные кадры.

Небыстро, но возможно

Как корпоративный акселератор мы изнутри видим процесс цифровой трансформации на примере многих партнеров. Совместные проекты помогают нам лучше понять запросы корпораций из самых различных отраслей — от энергетики до транспортного сектора. Мы четко понимаем, какие технологии, направленные на цифровизацию, сейчас в фокусе и как они могут интегрироваться в производственные процессы, которые позволят приблизить компании к желаемому результату.

Практически все крупные компании годами выстраивают свои рабочие процессы, поэтому при появлении каких-либо новых технологий возникает целый ряд вопросов. Какой экономический эффект можно получить? Как будет оптимизирован процесс? Как это повлияет на объемы производства? Цифровизация производства заставляет мыслить на стыке задач бизнеса и информационных технологий.

Но важно понимать, что сам процесс такого перехода не быстрый. Решения в крупных компаниях принимаются довольно консервативно: тщательно оцениваются все риски, просчитываются разные виды сценариев. Необходимо также донести ценность цифровизации до сотрудников компании, которые будут принимать непосредственное участие в трансформации производственных процессов. Понимание должно быть абсолютно на всех уровнях в компании.

Если говорить о технологиях, то чаще всего мы видим запросы на решения, которые позволят усовершенствовать производственные процессы, сделав их более гибкими и эффективными. Это обучение сотрудников с помощью VR (виртуальная реальность) или AR (дополненная реальность), цифровые двойники, технологии, направленные на безопасность (охрана труда для промышленных компаний остается одним из ключевых аспектов их деятельности).

Несмотря на большое количество инструментов и правильно сформулированную нормативную базу, в России по-прежнему многие производства далеки от внедрения цифровых технологий. Сложно однозначно сказать, в чем заключается причина: для каждой компании цифровизация начинается, прежде всего, с желания быть впереди, быть прогрессивными и гибкими, неся ценность не только для конечного потребителя, но и для собственных сотрудников.

Но есть несколько очень хороших примеров того, как крупные промышленные компании внедряют у себя цифровые процессы. Например, в июне прошлого года группа «Илим» заключила контракт с немецким машиностроительным концерном Voith на поставку картоноделательной машины XcelLine, ввод в эксплуатацию которой намечен на конец 2021 года. Оборудование, созданное Voith для «Илима» по индивидуальному проекту, станет самой мощной в мире машиной по производству крафтлайнера (чистоцеллюлозного картона). Особое внимание было уделено технологическому оснащению машины. Voith разработает и оснастит машину системой OnControl, которая обеспечит полный доступ к управлению технологическим процессом и сбору данных. Картоноделательная машина будет оборудована сканерами контроля качества, датчиками и камерами Web Break Analysis, которые позволят мониторить и регистрировать обрывы полотна в режиме online, сохраняя данные (в том числе изображения) для последующего анализа.

А что думает сам бизнес?

«ОМК Команда» спросила представителей трех крупных компаний, что они имеют в виду, говоря о цифровизации и цифровой трансформации, — и видят ли различия между этими понятиями.

Цифровизация — локальное улучшение за счет использования новых технологий. К ним относятся машинное обучение, блокчейн, квантовые вычисления и другие. А цифровая трансформация — комплексное изменение самих бизнес-процессов компании на основе тех возможностей, которые дают эти технологии.

Для нефтегазовой индустрии цифровая трансформация — принципиально более сложная, чем для большинства других сфер экономики. Наш бизнес состоит из управления физическими и химическими процессами, а также большим количеством производственных и нефтедобывающих активов. Поэтому мы работаем со сложной киберфизической системой, где реальное производство совмещено с его цифровым двойником. Объемы данных, которые создают и обрабатывают наши активы, в разы превышают те, которыми оперируют компании в ритейле, банковской сфере и на рынке телекоммуникационных услуг.

У нас в общей сложности более 500 проектов по цифровой трансформации, и наше подразделение структурировало их в целевые программы, у каждой из которых есть конкретный бизнес-заказчик. Мы управляем программами через призму экономического эффекта, но и допускаем определенную толерантность к неудачам отдельных инициатив. Задача в том, чтобы выявить неподтвердившуюся гипотезу как можно раньше, скорректировать ее и учесть в дальнейших проектах. 

Принципиальная разница в том, что цифровизация относится к изменению отдельных участков работы компании за счет применения новых инструментов, а цифровая трансформация бизнеса подразумевает создание новых бизнес-моделей или радикальное изменение существующих за счет цифровизации. В результате цифровой трансформации компания приобретает новые конкурентные преимущества, достигает большей эффективности работы, выходит на другие рынки или даже создает новые.

Мы на своем опыте пришли к такому пониманию: цифровизация — развитие современного инструментария для решения стратегических целей компании в области операционной эффективности, повышения безопасности труда, снижения воздействия на окружающую среду. И это всего лишь малая часть истории, которую мы называем цифровой трансформацией.

Цель цифровой трансформации — сделать портфель цифровых решений самовоспроизводящимся, обеспечить его рост, а также устойчивость работы цифровых продуктов. Цифровая трансформация меняет бизнес-процессы, требует создания новой операционной модели и влияет на культуру компании.

На текущем этапе мы выделяем два ключевых направления цифровой трансформации. Первое — формирование и развитие продуктовых команд. Такие команды фокусируются на полной реализации потенциала в области цифровизации конкретного подразделения, а также на достижении максимального экономического эффекта.

Второе — развитие цифровой экосистемы в НЛМК, то есть создание среды, которая позволит продуктовым командам распространять успешные цифровые практики на новые участки бизнеса, обмениваться опытом и иметь быстрый доступ к ресурсам. Такая среда включает техническую основу в виде единого инструментария для разработки и развертывания микросервисов, а также организационные процессы, систему подбора, принципы оценки и хранения знаний, программы обучения и наставничества, которые поддерживают развитие продуктовых команд.