Инновационная зрелость: определяем развитие корпоративных инноваций

Инновации стали одним из основных инструментов для ускорения развития корпораций. По данным BCG порядка 75% руководителей считают инновации одним из трех приоритетов развития своих компаний.

К сути...

В начале важно понять текущий уровень инновационной зрелости компании. Это поможет выбрать нужные инструменты развития инноваций, построить инновационную стратегию, распределяя ресурсы эффективно.

Инновационная зрелость компании – это совокупность показателей текущего состояния развития инновационной деятельности компании, которые для удобства разделены на несколько уровней, от менее к более развитому.

Зачем нужно определять уровень инновационной зрелости

Правильное определение уровня инновационной зрелости компании позволяет решить несколько задач:

1. Правильно выбрать инструменты развития инноваций в корпорации.

Компания может развивать инновации с помощью множества инструментов, которые разделяют на внутренние и внешние. К внутренним относятся такие инструменты как внутренний акселератор, инновационная лаборатория, обучающие сессии, а к внешним – корпоративный венчурный фонд, внешний акселератор, инкубатор и другие.

Часто инновационные менеджеры не могут определить, какой из инструментов нужно применять в первую очередь. Уровень инновационной зрелости компании подскажет, какие инструменты будут наиболее эффективно работать для компании на каждом уровне.

2. Сократить использование ресурсов на неэффективные инструменты развития инноваций.

Различные инструменты развития корпоративных инноваций требуют разного количества ресурсов на их реализацию. Так, например, на создание собственного венчурного фонда компании придется потратить гораздо больше ресурсов, в первую очередь финансовых, чем на проведение хакатона.

Правильное определение уровня инновационной зрелости позволяет выбрать инструменты, которые будут максимально эффективно расходовать ресурсы компании при достижении поставленных KPI. Существует матрица инструментов развития инноваций в компании, которая разделяет все инструменты по двум категориям: фокус инструмента, внутренний или внешний, и количество ресурсов, необходимое для его реализации:

Часто выбор неправильного инструмента развития инноваций ведет к краху инновационного процесса. Например, компания, у которой есть достаточное количество ресурсов, но которая находится на низком уровне инновационной зрелости, выбирает сложный для реализации инструмент, сталкивается с проблемами в процессе его реализации и в итоге не добивается поставленных целей. После этого стейкхолдеры будут менее замотивированы участвовать в последующих инициативах. Важно иметь кейсы успеха при работе с инновациями.

3. Правильно построить стратегию развития инноваций в компании.

Определение уровня инновационной зрелости компании позволяет не только выбрать правильные инструменты развития инноваций, но и создать или обновить инновационную стратегию. Для её создания инновационного менеджеру придется ответить на несколько ключевых вопросов: "Где мы находимся сейчас" и "Куда мы хотим прийти на горизонте Х лет". Ответом на первый вопрос может стать уровень инновационной зрелости корпорации. Его использование поможет понять, какие инновационные инструменты уже применяются в компании, какие ресурсы выделены на инновационные инициативы и где эти ресурсы сосредоточены.

Эти первичные данные позволят грамотно построить или обновить долгосрочную стратегию развития инноваций в компании.

Уровни инновационной зрелости компаний

Выделяют четыре уровня инновационной зрелости компаний: "Начинающие", "Развивающие", "Масштабирующие", "Продвинутые". Они различаются по уровню своей зрелости и по нацеленности на масштабирование инноваций в компании:

Теперь расскажем подробнее о каждом их них.

"Начинающие" компании характеризуются наличием только отдельных сотрудников, которые самостоятельно пытаются развивать инновации и низким уровнем организации инновационных процессов: они не закреплены формально, у них нет цели и КПЭ. Пример: «традиционные» промышленные компании.

"Развивающие" характеризуются наличием только НИОКР-подразделения или другого подразделения, в котором централизованы все процессы, которые обычно направлены на развитие внутренних инноваций. Пример: сталелитейная компания Beartech Alloys inc..

"Масштабирующие" используют отдельные бизнес-юниты для развития инноваций, работают как с внутренними, так и с внешними инновациями. У таких компаний есть долгосрочная стратегия развития инноваций. Пример: L'Oreal.

"Продвинутые" создают разные юниты для работы с инновациями, которые координируются одним центром или разными подразделениями по инициативам. Создан отдельный юнит для развития подрывных инноваций. У компании есть долгосрочная стратегия развития инноваций, она успешно использует широкий набор инструментов развития инноваций. Пример: Apple.

Как определить уровень инновационной зрелости

Определить ответственных за развитие инноваций в компании.

Ответственность за развитие инноваций может лежать как на отдельных сотрудниках, так и на целом подразделении. От этого зависит то, насколько масштабно в компании развиты инновационные процессы и, самое главное, поддерживают ли их развитие основные корпоративные стейкхолдеры.

Ответами на вопрос "Кто отвечает за развитие инноваций в компании" могут быть:

1. Конкретные люди, которые самостоятельно проявляют инициативу, но их ответственность и задачи по развитию инноваций не закреплены формально;

2. Руководитель подразделения компании, отвечающего за НИОКР;

3. Директор по инновациям или сотрудник со схожей должностью;

4. Формальная ответственность за развитие инноваций лежит на топ-менеджменте, но по факту она распределена на всех сотрудников компании.

Проанализировать инструменты развития инноваций, которые уже использовались в компании.

Анализ инструментов развития инноваций, которые уже применялись в компании, позволит понять, насколько большие ресурсы уже были выделены на инновации и какие из этих инициатив оказались успешными. Если обнаружится, что в компании использовались требующие больших ресурсов инструменты, но их результаты не оправдали ожиданий, то чаще всего это будет означать, что компания находится на низком уровне инновационной зрелости и пока не готова использовать сложные инструменты.

Определить, как организована работа с инновациями в компании.

Важный элемент работы с инновациями – это правильная организационная структура, которая помогает выстраивать процессы и добиваться долгосрочных целей развития корпорации.

Базовый показатель развитости организационной структуры – формальная закрепленность инновационных процессов. Если в компании есть закрепленная долгосрочная инновационная стратегия, то это признак высокого уровня инновационной зрелости компании.

Ответом на вопрос "Как в компании организованы инновационные процессы" могут быть:

1. В компании нет формально закрепленных инновационных процессов;

2. Инновационный процесс централизован в одном из подразделений, обычно в НИОКР-подразделении;

3. В компании есть полноценный формально закреплённый процесс создания новых продуктов и сервисов, который отражается в том, что у процесса обозначены цели, задачи, ответственные, ключевые КПЭ, создана организационная структура;

4. В компании созданы как полноценный формально закреплённый процесс создания новых продуктов и сервисов, так и процесс внедрения инкрементальных инноваций в разных частях организации.

Проанализировать уровень развития инновационной культуры компании.

Инновационная культура – это совокупность последовательных и наблюдаемых моделей поведения в организации, в том числе закрепленных формально, направленных на развитие инноваций. Определение уровня развития инновационной культуры позволяет ответить на вопрос "Как в целом в компании сотрудники относятся к инновациям".

Ответы на этот вопрос могут быть следующими:

1. Инновации воспринимаются как угроза компании.

2. Компания гордится своими инновациями, но ими занимаются только конкретные сотрудники или конкретная команда.

3. Инновации воспринимаются как нечто положительное, их обсуждают в компании и думают о том, как их можно внедрить.

4. Инновации воспринимаются как обычный бизнес компании и воспринимаются большинством сотрудников как одна из обычных составляющих их работы.

4 ключевых элемента для определения уровня инновационной зрелости

Эти элементы наиболее сильно влияют на развитие инноваций в корпорации:

Ответив на все вопросы, вы сможете определить уровень инновационной зрелости компании. Для этого используйте матрицу уровней инновационной зрелости компании: сравните полученные вами ответы и описание уровней в матрице и определите уровень, на котором находится ваша компания.

А что говорят представители компаний?

Мы решили спросить наших партнеров о том, что означает инновационная зрелость именно для их компании.

Анастасия Новак 

Старший менеджер по корпоративным отношениям и устойчивому развитию бизнеса компании Unilever в России, Украине и Беларуси

Инновационная зрелость компании – это не только готовность к изменениям, работа над их внедрением, но и, безусловно, уже имеющийся за плечами опыт в продуктовых, технологических разработках и достижениях команд и конкретных сотрудников. Такие ноу-хау позволяют отталкиваться от них как от трамплина и подниматься все выше. Регулярно в Unilever происходят изменения как в технологических аспектах работы, так и в организационной структуре. Динамика текущих бизнес-процессов требует постоянных работ над внедрением автоматизации и отладки производственных процессов: они должны быть максимально просты и при этом эффективны. При этом работа сотрудников в компании должна быть максимально комфортной, поддерживающей разнообразие талантов, возможностей и разного опыта. Инновационно зрелая компания нацелена на устойчивое развитие бизнеса и должна осознавать собственные неудачи и достижения.

Мы всегда открыты к новым технологическим решениям, изучаем новые возможности и стараемся оставаться любопытными.

Unilever уже внедрила автоматический сбор и обработку данных, цифровое построение бюджета и его анализ. С помощью современного оборудования мы можем быстро собрать всю информацию о потерях на производстве, проанализировать ее и устранить в кратчайшие сроки, чтобы повысить производительность и скорость линий. Благодаря автоматизации, и, в частности, методологии устранения потерь mura-muda-muri, потери продукции сведены к минимуму.

Компания Unilever регулярно отбирает ряд производственных процессов для дальнейшей диджитализации: создание бизнес приложений, автоматизацию систем ведения отчетности и взвешивания, контроль показателей производственных линий. Среди таких можно уже выделить DFOS, SPC, а также использование планшетов и Power BI. Например, программа DFOS способна автоматически высчитать количество произведенной продукции, а также посчитать OLE (эффективность работы линии) и количество потерь сырья и упаковочных материалов. А SPC, в свою очередь, предназначена для процессного контроля производства. Для удобства операторов мы внедрили планшеты на производстве. Это помогает сразу регистрировать проблемы в приложении и экономить время для заполнения Exсel отчетов.

Для внедрения инноваций на уровне офиса, компания приняла решение больше вкладываться в развитие предпринимательской "жилки" в своих сотрудниках. Так, с начала 2021 года в компании запущен новый бизнес-акселератор UStart, призванный помочь сотрудникам разработать и реализовать собственную бизнес-идею максимально быстро и эффективно. Это стало возможно благодаря грамотной программе обучения и менторской поддержке от ведущих сотрудников. Теперь команды сотрудников из совершенно разных отделов могут подаваться на проект со своими новаторскими бизнес-идеями. В случае успешной защиты проекта, команда получает 100% финансирование его запуска, индивидуальную программу менторинга, а также возможность попробовать себя в качестве автономного стартапа без лишних рисков.

Леонид Кузнецов

Заместитель директора инженерного центра по перспективным технологиям АО "СТМ"

Инновационная зрелость компании состоит, на мой взгляд, в готовности применять и внедрять в свои настоящие и перспективные технические решения современные технологии. Само по себе применение инноваций не должно быть самоцелью для любой компании. Новые инновационные компании живут и развиваются в интересах заказчиков, внедряя в свои производственные и сервисные процессы прорывные решения и технологии.

Мы внимательно следим за тем, что происходит на рынке и что требуют наши заказчики. Потому что работа с инновациями — это необходимость, связанная с реагированием на эти бизнес-запросы. И я бы хотел выделить изменение бизнес-моделей ведущих мировых компаний, переход на контракты жизненного цикла и услугу как бизнес. Это касается и локомотивов, и путевой техники, и городского общественного транспорта, разрабатываемого в периметре СТМ. Соответственно, все это тоже требует инновационных решений. Для себя мы выделили классификацию направлений по инновациям, что помогает нам структурировать те предложения, которые мы получаем, и их анализировать. Это пять направлений:

• Новые материалы;
• Новые конструкторские решения;
  
• Производственные и сервисные технологии;
  
• Технологии управления в продукте;
  
• Управление транспортными системами.
  

Мы убеждены, что запрос на инновации является приоритетным направлением развития компании, основой для эволюционного технологического роста. И такой запрос у нас в компании сформирован. Соответственно, смена парадигмы требует от нас и новых специалистов, новых подходов, и новых технологий, и что еще более важно – умения работать с этими технологиями. Такими источниками технологий в концепции открытых инноваций являются не наши внутренние участники, а внешние. В роли внешних участников смогут выступать стартапы, с которыми мы работаем. Чтобы эту работу упорядочить, мы пользуемся услугами бизнес-акселераторов. В частотности, бизнес-акселератор GenerationS с нами работает по линии РЖД. Мы довольно продуктивно сотрудничаем. Было выбрано несколько компаний, которые представляют для нас интерес по ряду направлений. Это и конструктивные решения, и производственные технологии, и сервисы. Отмечу, что не так просто добиться быстрого внедрения их решений, но мы активно работаем. И в ближайшее время наши заказчики будут получать бизнес-преимущества от тех новых технологий, которые мы находим через стартапы и бизнес-акселераторы.

Роман Кошелев

Руководитель Акселератора ОАО "РЖД"

Инновационная зрелость компании заключается в наличии единой корпоративной политики в области инновационной деятельности, стратегии по развитию инноваций, централизованных и локальных подразделений по инновационному развитию, а также эффективно подобранном инструментарии по работе с внешними и внутренними инновациями.

ОАО "РЖД" имеет достаточно высокий уровень инновационной зрелости, по многим признакам сопоставимый с "Продвинутым" уровнем. Компания прошла значительный путь в развитии структуры по работе с инновациями, начиная с создания Центра инновационного развития в 2009 году, который является инструментом реализации инновационной политики Холдинга, устанавливает цели и задачи инновационной деятельности Холдинга, определяет механизмы управления инновационной деятельностью.

На данный момент в ОАО "РЖД" действует среднесрочный план реализации комплексной программы инновационного развития до 2025 года. В программе предусмотрена, в том числе, реализация принципа "открытых инноваций" и механизмы взаимодействия с внешними партнерами.

Успешным примером работы с открытыми инновациями является деятельность Инновационных площадок ОАО "РЖД" на сети железных дорог и Корпоративного акселератора, созданного на площадке отраслевого научно-исследовательского института железнодорожного транспорта (АО "ВНИИЖТ"). Корпоративный акселератор, в частности, ежегодно проводит акселерационные программы, оказывая услуги производственным подразделениям, филиалам, дочерним обществам ОАО "РЖД" и партнерам программы по целевому поиску, экспертному сопровождению, проведению пилотных испытаний и доработке перспективных инновационных решений в интересах Холдинга.

Применение различных инструментов инноваций, включая открытые запросы, акселерационные программы, бизнес-инкубаторы, конкурсы среди работников компании на лучшие технические и технологические решения и другие проводимые мероприятия вместе создают единую инновационную среду, в которой все звенья успешно дополняют друг друга. Результатом создания такой среды является процесс постоянных улучшений и, нередко, значимых изменений подходов в управлении, что в рамках действующих программных документов формирует доступные и эффективные механизмы их реализации.