ТОП-7 антикризисных шагов для инновационного менеджера
В одном из предыдущих гайдов мы рассказывали о компаниях, которые продолжают работать с инновациями несмотря на текущую экономическую ситуацию. В нашем последнем гайде мы сделали обзор мероприятий, грантов и программ, которые могут поддержать МСП, для удобства собрали все в открытой базе.
Но, к сожалению, есть и компании, у которых инновационная деятельность оказалась "на холде". Причем таких компаний большинство. Помимо пересмотра стратегий и бизнес-планов мы часто получаем фидбэк о том, что сложно спрогнозировать, что будет дальше, а следовательно – спланировать действия и шаги.
Этот материал мы бы хотели посвятить инновационным менеджерам, которые отвечают за внедрение инноваций в компаниях. На них держится вся инновационная активность, взаимодействие со стартапами и экосистемой. И если “заморожена” инновационная активность, что же делать ИМ?
Инновационный менеджер – это профессия, где нет четкого зарегламентированного описания обязанностей и функции. Каждая компания определяет требования по-разному: кто-то относит к ней только функции скаутинга и сопровождения инновационных проектов, кто-то – функции развития бизнеса в самых широких смыслах.
Мы в GenerationS сторонники того, что инновации – это симбиоз задач стратегии, операционной эффективности и бизнес-девелопмента для компании – то, что может оказать влияние на рынки настоящего и будущего. Именно в таком подходе инновации становятся частью преодоления кризиса.
По данным McKinsey, исторически компании, которые инвестируют в развитие инноваций в кризис, обходят конкурентов в фазу восстановления.
В условиях стабильности – через сотрудничество со стартапами компания может достичь оптимизации (факт – настоящее) или открыть новый для себя рынок, технологию, бизнес (план – будущее).
Что происходит в условиях кризиса?
Ограниченное количество ресурсов ➡ стимулирование нового мышления
Блокпосты – очевидного пути вперед нет ➡ поиск нового маршрута
Инновации – это драйвер компании не только в стабильные времена, но и в условиях кризиса
Именно в этот момент инновационный менеджер может стать одной из тех точек опоры, которые помогают адаптировать бизнес. Как это сделать?
Самоанализ. Проведите анализ вашей привычной основной деятельности, почему произошла "заморозка"?
Оцените достигнутые метрики (performance metrics) по итогу периода времени (полгода, год). Изменились ли они в этом году? Пример: если по итогам года вам было важно измерить общее количество пилотных проектов для понимания уровня инновационной культуры и вовлечения бизнес-заказчиков, сейчас самое время актуализировать финансовые эффекты и иные измеримые показатели. Ориентация на них позволит обсудить с руководством адаптацию программы и развитие аналогичной практики на другие бизнес-департаменты.
Оцените формат инновационной программы – насколько она актуальна под текущие задачи? Пример: вы запускали масштабную программу поиска стартапов по широким направлениям для разнообразия воронки. Возможно, сейчас уже есть или появились более узкие таргеты в ответ на кризисные ситуации – отработайте новый формат поиска.
Оцените позиционирование департамента внутри компании – отражает ли он ваши реальные компетенции? Пример: в компании знают, что существует акселератор/единое окно или иная программа под определенным брендом с устоявшимся графиком работ. При этом у вас есть аналитики, которые способны искать стартапы самостоятельно – знают ли коллеги об этом? Составьте информационное письмо и уведомите департаменты, как вы можете поддержать коллег и бизнес.
Интервью с бизнесом
Актуализируйте задачи – все ли вы знаете о бизнесе? Работая в крупной компании, мы все, так или иначе, поверхностно понимаем, чем занимаются соседи по департаментам. Но можете ли вы пересказать их стратегию, метрики, КПЭ и планы? Предполагаем, что нет. Поэтому никогда нельзя забывать, что можно уточнить актуальные задачи, проблемы и цели бизнеса и помочь коллегам их достичь. Пример: операционный бизнес – одна из самых уязвимых частей в кризис, потому что выработанные форматы могут перестать работать. Зачастую многие вопросы можно решить с помощью поиска альтернативных поставщиков и решений. В этом случае инновационная команда может закрыть недостающие компетенции по подбору потенциальных контрагентов.
Обратная связь – все ли бизнес знает о результатах? Проговорите с бизнесом обратную связь о взаимодействии с проектами и вами – через общение с вашими «клиентами» и сбор как количественных, так и качественных отзывов – можно показать эффект инновационной программы и пользу департамента.
Сотрудничество
Кросс-функциональные проекты. Во время кризиса оптимизация ресурсов становится необходимостью. Следовательно, лидеры инноваций должны также думать об интеграции с другими отделами или формировать проекты, которые оказывают влияние на разные отделы. К примеру, они могут включать инновации для оптимизации логистики, процессов, инструменты производительности труда сотрудников и др. Такие межотраслевые проекты могут быть интересны сразу нескольким отделам, что позволит вам решить задачи большего числа сотрудников. Пример: в 2021-2022 году в рамках акселератора “МКБ Реактор” у одного из участвующих технологических решений - eKassir - были запущены пилотные проекты по нескольким направлениям одновременно: первый проект - по подключению банка к среде Открытых API (заказчиком в данном случае выступала сама инновационная команда “МКБ Реактора”), второй - с коллегами из Платежного хаба по обновлению уже имеющегося решения в одном из вошедших в состав МКБ банков (Кольцо Урала), а также настройке приема платежей для самого МКБ.
Партнерские проекты. Другая стратегия, которая становится наиболее актуальной во время или после кризиса – внешняя кооперация (например, с другими компаниями). Это может быть совместный проект с корпорациями, которые разделяют схожие цели или болевые точки, что позволит добиться значительной экономии с точки зрения денег и усилий. Работа с открытыми инновациями не всегда означает, что ваша компания должна нести бремя разработки, тестирования и развертывания нового продукта в одиночку. Когда бюджеты ограничены, объединение ресурсов с внешними партнерами также может увеличить шансы на успех. Не говоря уже о том, что она может ускорить процесс R&D и быстрее привести к полезным MVP. Пример: в 2022 году на базе Акселератора РЖД запускается Транспортный отраслевой акселератор, открытый для всех партнеров из отрасли, которые имеют схожие направления и задачи. Цель программы – увеличить количество пилотных проектов и дать возможность стартапам получить доступ сразу к нескольким крупным компаниям в рамках одной программы.
Ускорение. Несмотря на то, что в компаниях всегда есть устоявшиеся процессы, все понимают, что есть задачи, где решение необходимо ASAP, потому что бизнес может приостановиться (например, логистика). Более быстрое принятие решений, большая готовность рисковать, открытость к временным решениям – это приводит к значительно более мотивированному подходу: во времена необходимости новые идеи могут быть внезапно реализованы с рекордной скоростью.
Наша команда уверена, что инновации – это драйвер компании не только в стабильные времена, но и в условиях кризиса, что доказала и пандемия. GenerationS также адаптировал свои программы и сервисы, сделав их еще более сфокусированными и целевыми для корпораций и стартапов, чтобы добиться максимальной эффективности.