Гибкость бизнес-процессов — ключ к успеху компаний

Когда ситуация в мире начала кардинально меняться, у GenerationS уже были запущены совместные акселераторы с Группой ЧТПЗ (Челябинский трубопрокатный завод), ГТЛК (Государственная Транспортная Лизинговая Компания) и PepsiCo. Поэтому в отчет также вошли кейсы и текущих партнеров, на примере которых GenerationS показал, несколько эффективно и, главное, быстро компании могут адаптировать бизнес-процессы к абсолютно новым условиям.

Скаутинг стартапов. Кейс ЧТПЗ

Мировая ситуация внесла свои коррективы во многие инновационные процессы, не обойдя стороной такой важный и значимый для многих корпораций процесс, как скаутинг стартапов в рамках совместных проектов. Говоря о скаутинге GenerationS под те или иные запросы компаний, важно подчеркнуть, что заявки на участие принимаются как от российских стартапов, так и от зарубежных. Условия при подаче заявок для всех равные.

На практике именно 20–30 % от общего числа заявленных проектов приходятся именно на иностранные стартапы.

Финальный этап скаутинга в рамках совместного акселератора GenerationS и ЧТПЗ пришелся как раз на период экономического спада (март 2020 г.), что влекло за собой определенные сложности в рамках проработки заявок зарубежных проектов. С их стороны наблюдалась значительная озадаченность и неопределенность в вопросе потенциального тестирования своей технологии в России. Был отмечен фокус на сохранение своего бизнеса, нежели интерес на участие в новых инициативах. В результате был разработан формат индивидуального подхода к каждому стартапу, где необходимо было с каждым заявителем лично проработать заявку, рассказать обо всех плюсах участия в программе, о том, какие возможности она дает — немного сместить фокус в сторону потенциально перспективных возможностей. Такой грамотный и адаптированный под новые реалии подход помог обеспечить качество всех поданных иностранных заявок на высоком уровне, что в работе любого акселератора является ключевым критерием отбора.

Питч сессии. Кейс ЧТПЗ

Питч-сессии в рамках акселератора также плавно перешли из офлайн в онлайн-формат. В конкретном случае в рамках акселератора с ЧТПЗ для достижения большей эффективности и поддержания интереса у стартап-комьюнити было принято решение провести их в формате вебинаров. Такой формат презентации проектов экспертам ЧТПЗ позволил закрыть данный этап совместного акселератора в четко поставленные сроки. Еще одним плюсом такого формата, стало то, что слушатели вебинара (аудитория, которая не представляла проекты) также могли зафиксировать для себя важные моменты и замечания, которые они смогли бы использовать в будущем при проработке и подаче заявок.

Данная модель питч-сессии по своей эффективности продемонстрировала уровень ничуть не ниже, чем очная сессия.

При этом дополнительным плюсом стало то, что аудитория слушателей также смогла получить ценную информацию и понять основные аспекты, на которые обращают внимание эксперты крупной промышленной компании.

Запуск пилотов. Кейс ГТЛК

ПАО «ГТЛК» пандемия застала в период старта пилотных проектов. Запуск «пилотов» — это финальная и самая важная часть любого  корпоративного акселератора. Именно она является главным критерием эффективности, успешности сотрудничества. В текущих условиях процессы пилотирования не могли оставаться прежними, они были видоизменены и переведены в онлайн-формат. ГТЛК смогла быстро адаптироваться к обстоятельствам, подготовив инфраструктуру компании к непрерывному функционированию в удаленном режиме. Предварительная подготовка в тесном контакте с производителями систем информационной безопасности позволила достаточно оперативно решить все потребности по переводу сотрудников на дистанционную работу без потери качества выполняемых компанией задач.

Соблюдение тайм-менеджмента, плотное взаимодействие с коллегами помогают оперативно и качественно решать актуальные вопросы в четко установленные сроки.

Перед пилотированием любого проекта сначала необходимо определить его базовые характеристики, разработать и прописать основные процессы. Сложившаяся ситуация позволяет добиться большей точности при описании желаемых показателей, механизмов монтажа оборудования и способов оценки пилотных проектов.

Как в несколько шагов эффективно перестроить работу над пилотными проектами?

1. Сделать расширенную дорожную карту, отметив точки, которые можно формировать удаленно. Например, в акселераторе ПАО «ГТЛК» есть серьезный блок, связанный с документами, которые формализуют работу проекта:
   
   — Соглашение о неразглашении (NDA) — необходимо для дальнейшего сотрудничества и формирования взаимоотношений во время и после акселератора.
   
   — Паспорт проекта — документ, в котором отражены основные условия пилотного проекта и результаты переговоров с подразделениями ПАО «ГТЛК» и компаниями-партнерами, включая ключевые показатели эффективности.
   
   — Смета пилотного проекта с четким описанием затрат и получаемых услуг.
   
   — Договор, в который включаются паспорт и смета для предоставления финансирования на пилотный проект. Данную работу можно реализовывать в акселераторе удаленно.
2. Необходимо объяснить правила работы всем участникам на входе. Для того, чтобы работа строилась эффективно, честно обсуждайте с участниками инновационных программ, как вы планируете дальнейшую деятельность. Ряд корпораций столкнулись с обсуждением переносов срока на несколько месяцев и просьба заключить контракт на будущую поставку. Конечно, данный формат имеет право на жизнь, но если вы решили работать онлайн, то ваши поставщики, партнеры и в том числе стартапы должны как минимум, задуматься о продолжении работы в таком же режиме.
3. Запланировать регулярные статус-митинги с четким регламентом. Для отслеживания статуса недостаточно почты или иных сервисов, в которых вы обмениваетесь сообщениями. Сейчас, в условиях удаленной работы, большинство людей не знает, как написать о своей проблеме; более того, текст может не отражать сложности ситуации. Важно регулярно находиться в коммуникации по проектам с ответственными менеджерами. Чтобы коммуникации были эффективными, необходимо вести повестку встречи и иметь регламент — иначе рабочая встреча может превратиться в обсуждение личных дел.
4. Предусмотреть офлайн-активности заранее. Для того, чтобы не потерять время по окончанию вынужденного удаленного режима, продумайте по каждому пилотному проекту набор активностей заранее. Например, если вы понимаете, что вам будут нужны промышленные партнеры, заранее договоритесь о партнерстве и возможных сроках, чтобы не тратить на этого время, как только ситуация нормализуется.

Удалённая работа сотрудников. Кейс PEPSICO

Российские работодатели перевели большинство сотрудников на удаленную работу, в связи с чем появились новые аспекты нашей ежедневной жизни. Например, встречи и конференции проходят с использованием таких инструментов, как Zoom, Webex, Skype и др. Чаще стали использоваться Microsoft Teams или Google Docs. Можно с уверенностью сказать, что к решению технических вопросов работодатели оказались готовы. Но не менее важным фактором оказалось эмоциональное состояние сотрудников.

Мы в PepsiCo понимаем, что сейчас есть тенденция работать больше и дольше. Ведь когда наш дом — это еще и офис, труднее разделять профессиональную и личную жизнь.

Мы заботимся о здоровье и благополучии сотрудников, поэтому хотим помочь им правильно выстроить баланс между работой и личной жизнью и избежать стрессов.

В PepsiCo разработали ряд правил, которые помогут управлять своим временем и эффективнее работать удаленно:

— Стандартный рабочий день большинства сотрудников с 9:00 до 18:00, но встречи рекомендуется назначать только с 9:00 до 17:00, обязательно предусмотрев время для обеда. При этом сотрудники могут работать по гибкому рабочему графику по договоренности с руководителем.

— Бронировать столько времени, сколько действительно нужно, а не использовать стандартные промежутки в Outlook в 30, 60 или 90 минут. Например, можно назначать короткие 10-минутные встречи.

— Приглашать только тех, кто действительно должен быть на встрече. Если вы пригласите шесть участников вместо четырех, продолжительность увеличится в среднем на 50 %.

— Оставлять небольшие перерывы между встречами: назначать встречи на 25 минут вместе 30 или на 50 минут вместо 60.

— В эти перерывы каждый человек не только сможет выпить Pepsi или «Чудо», но и подключиться к следующей встрече и закончить ее вовремя. Очень важно относиться с уважением ко времени коллег.

— Мы призываем каждого оставлять хотя бы час в день на планирование и обдумывание текущих задач. Это несомненно принесет пользу и поможет спланировать свои дела.

— Вечер пятницы предназначен для виртуальных командных вечеринок. И никаких деловых встреч после 16:00, кроме экстренных!

— Придерживаться правила не назначать встречи и звонки коллегам вечерами и на выходных, если только ситуация не чрезвычайная.