Одним из ключевых элементов развитой внутренней корпоративной культуры является открытость к изменениям и готовность сотрудников участвовать в инновационной деятельности компании. Это идеальный сценарий, когда в корпорации есть необходимая инфраструктура и экономическая ситуация располагает к тому, чтобы инновациям уделялось повышенное внимание. Сегодня во многих корпорациях фокус смещен на операционные процессы и поиск оптимальных выходов для сохранения/продолжения бизнеса. Эксперты GenerationS рассмотрели кейсы некоторых российских банков, а также инструменты мотивации и вовлечения сотрудников в инновационные процессы.
В зависимости от стратегии развития и уровня инновационной активности компании возможно использование следующих инструментов по вовлечению сотрудников:
Для создания благоприятной среды для развития инноваций успешные компании внедряют программы лояльности, направленные на поощрение сотрудников, которые выделяют дополнительное временя на работу со стартапами и демонстрируют хорошие результаты.
Примерами таких программ могут быть:
Данный инструмент используется в компаниях согласно принципу “микроинноваций”. Согласно этому подходу внутри организации формируются маленькие и энергичные команды для постоянной генерации инновационных идей и взаимодействия со стартапами. Команда вовлечена в постоянное усовершенствование проекта или продукта с учетом текущих потребностей потребителя. Микроинновации внедряются “снизу-вверх”, начиная с каждого отдела. Поэтому обеспечивается децентрализация и независимость работы отделов, чтобы:
а) каждый отдел генерировал свои собственные идеи и бизнес-задачи;
б) существенное влияние инновационной стратегии конкретного отдела не нанесло ущерб долгосрочному росту и прибыльности компании в целом.
Таким инструментом активно пользуются компании: Tencent, X5, IBM, Bayer. При этом Bayer создали гибкую сетьдобровольных амбассадоров и наставников внутри компании, коллективной задачей которых стало внедрение инноваций и направление корпоративной культуры в нужное русло.
Одним из самых известных кейсов является компания Google, которая выделяет 20% времени на работу с новыми проектами и задачами. Из российских примеров данный подход применяется в Кировском заводе, где на инновационную деятельность выделяется 10-30% от рабочего времени сотрудника, например, работу над пилотным проектом.
У каждого инновационного проекта индивидуальные показатели эффективности: выдвигается индивидуальная для каждого проекта гипотеза, связанная с ростом продаж, снижением трудозатрат и ростом удовлетворенности клиентов, потом по итогам проекта измеряется его результат. Однако надо не забывать, что главная цель пилотирования инновационного проекта – его завершение в определенный срок и быстрая проверка гипотезы, а не обязательный позитивный результат. Для того, чтобы сотрудники специально “не затягивали” сроки и не тормозили процесс пилотирования проектов, ключевые показатели по работе с инновациями включают в общий KPI департамента и сотрудника.
Самый очевидный и прозрачный способ мотивации сотрудников к инновационной деятельности - это выдача премий сотрудникам за выполнение успешного пилота, внедрения технологии или получения экономического эффекта для компании. Такую практику, например, применяет компания S7 с возможностью номинировать самого себя или другого сотрудника на премию за инновации, победители которой получают денежный приз.
Существует несколько моделей применения данного подхода:
Модель 1: в каждом бизнес-подразделении работают менеджеры по инновациям. Где применяется:
Модель 2: для решения задач создаются смешанные команды. Где применяется:
Модель 3: формализованный подход регулирования деятельности между инновационным подразделением компании и бизнес-подразделениями. Где применяется:
Именно банковские структуры стоят “на передовой” с клиентами и больше всего отражают изменения рынка.
Дмитрий Гришин, директор по инновациям банка УРАЛСИБ, рассказывает:
Банк видит большую заинтересованность своих бизнес-заказчиков и большую активность стартапов. Сама суть основных процессов не поменялась. Скаутинг, оценка и пилотирование идут как и ранее: презентации проектов на регулярных питч-сессиях, совместная с бизнес-заказчиками проработка сценариев пилотов, утверждение проектов на Комиссии по инновациям — коллегиальном органе, состоящим из топ-менеджеров банка. Отвечая на запрос окружающего мира в ускорении процессов, банк стал чаще проводить заседания Комиссии в форме заочного рассмотрения. Это позволяет еще быстрее принимать решения. УРАЛСИБ серьезно продвинулся в ускорении инновационных процессов: уже есть стартовавшие пилоты, которые впервые показали заказчикам только в середине марта.
Сейчас основные усилия сосредоточены на инновациях в привлечении новых клиентов. С одной стороны, привычные цифровые рекламные каналы Google/Meta перестали работать, с другой - это открыло для многих компаний окно возможностей. Рынок маркетинга и цифрового продвижения банковских услуг стремительно меняется, и для банка это прекрасная возможность создать новые сценарии работы с клиентами. УРАЛСИБ так же ищет life-style сервисы, которые могут дать его клиентам новую ценность. В этом направлении банк открыт для коллаборации с партнерами в области образования, медицины, развлекательного контента и т.п.
Сотрудники Уралсиба всегда проявляли активность в работе с инновациями, она была фундаментом инновационной деятельности банка. Ежемесячно владельцы продуктов, директора направлений знакомятся с лучшими проектами в формате питч-сессии, которые нашла для них дирекция по инновационному развитию. Затем мы помогаем стартапам и бизнесу совместно определить сценарии пилотирования и, что особенно важно, именно бизнес-заказчики сами выносят интересующие их проекты на утверждение. Сейчас мы видим, что их интерес к инновациям и вовлеченность в работу с ними еще возросли. Они прекрасно понимают, что инновации — способ решить их проблемы и использовать открывшиеся возможности.
В апреле мы начали пилотную программу для работников блока банковских технологий, нацеленную на генерацию идей с явным экономическим эффектом. Первым этапом мы совместно с внешним подрядчиков обрабатываем внутренние гипотезы, отбираем лучшие, прорабатываем их бизнес составляющую и строим их финансовые модели. Вторым этапом мы планируем обучить инициативных сотрудников делать это самостоятельно. Так они смогут лучше понимать, что бизнес видит в их идеях и как их нужно скорректировать.
Если оценивать вовлечение сотрудников в инновации и их участие в процессе, то я бы оценил на 4. Всегда есть куда расти, в том числе над собой. Я уже сказал, что вовлеченность наших сотрудников — ключевой элемент успеха инноваций в банке. Именно сотрудники активно посещают различные инновационные мероприятия, которые мы проводим в банке, и мы высоко оцениваем их участие.
Я не ставлю 5, потому что есть области, в которых наша работа еще не завершена и не все процессы выстроены. Например, в части внутреннего предпринимательства, где сотрудники еще не обладают нужным инструментарием. Когда внутренний акселератор будет построен, я уверен, что смогу оценить активность коллег на 5+.
Екатерина Соловьева, начальница Отдела поддержки и развития инноваций Альфа-Банка, рассказывает про нововведения в компании.
В Альфа-Банке кардинальных изменений в работе с инновациями не произошло, по-прежнему ищем решения с помощью наших партнеров по скаутингу и продолжаем пилотировать решения.
Это остается одним из стратегически важных векторов развития Банка, наравне с развитием прагматичных инноваций. Что действительно потребовало быстрой переориентации, так это география скаутинга — мы сместили фокус поиска решений на новые рынки (Азия, Индия, Китай, ОАЭ) и отечественные импортозамещающие решения.
Среди актуальных задач у инновационного департамента сейчас можно выделить несколько:
Бизнес начал гораздо активнее вовлекаться, так как новые вызовы требуют максимально быстрого поиска и тестирования нестандартных решений.
Необходимо оперативно находить и внедрять инструменты с доказанной эффективностью и не требующие существенных доработок.
В нашем пайплайне целый ряд внутренних мероприятий, направленных на большее вовлечение сотрудников банка в инновационные процессы.
Если оценивать вовлечение сотрудников в инновации и их участие в процессе, то я бы оценил на 4. Вовлечение сотрудников в инновации актуальный вопрос для подавляющего большинства корпораций.
Мы перестроили модель работы с инновациями с централизованной на децентрализованную еще 2 года назад, и сейчас именно бизнес инициирует, экспериментирует и внедряет новые решения.
Такая модель способствует большему вовлечению, но мы только в начале пути — есть еще много идей, что можно сделать для большего вовлечения людей в развитие инноваций.